Par Michel Berry,
chercheur en sciences de gestion et du management

Une succession d’opérations d’optimisation ayant permis à Michelin de gagner en productivité avait laissé place à une certaine insatisfaction des ouvriers, du fait de leur perte de marges de manœuvre. Michelin s’est alors engagé, au début des années 2000, dans une démarche de responsabilisation du personnel. Ici comme ailleurs, le chemin a été long et sinueux, et parmi les nombreux dispositifs imaginés, l’un d’entre eux s’est avéré être d’une remarquable efficacité[1].

L’astuce

Le manager 
Jean-Christophe Guérin (ancien directeur Manufacturing de Michelin) : « Nous avons mis en place des WIN (What is Important Now). Ils sont verts ou rouges et ne souffrent aucun délai : si un employé fait état d’un WIN rouge, son N+1 est tenu d’agir immédiatement, l’alerte en question pouvant, le cas échéant, remonter au N+2, au N+3… jusqu’au comité exécutif. Ce dispositif, à la fois très concret et très interactif, a bien fonctionné. Nous nous sommes largement appuyés sur lui pour responsabiliser les opérateurs. »

L’ouvrier 
Jean-Michel Frixon (auteur de Michelin, matricule F276710) : « De spectateurs que nous étions jusque-là, nous sommes devenus acteurs. […] Quant aux WIN, ils ont enfin permis aux opérateurs – et non aux chefs d’équipe – d’être à la manœuvre ! Je dois avouer que l’idée de pouvoir, en cas de panne ou d’autre problème, initier soi-même un processus ne laissant pas d’autre choix au chef d’équipe que de s’en occuper a quelque chose d’assez jouissif, quand ce chef d’équipe est de la pâte [des chefs toxiques] ! »

Le commentaire

Le Toyota Production System avait déjà mis à la disposition des ouvriers japonais, il y a plus de cinquante ans, un bouton d’arrêt de la chaîne d’assemblage pour déclencher la mobilisation immédiate et non négociable de tous les managers concernés pour venir régler le problème sur le terrain. Il n’est pas facile de transposer à un autre contexte culturel un dispositif dont l’efficacité est liée à une philosophie profonde, mais Michelin a visiblement trouvé un dispositif simple et efficace, adapté à son contexte.    

[1] Les citations de cet article sont extraites d’une intervention de Jean-Michel Frixon et Jean-Christophe Guérin, « Les mystères d’une révolution managériale chez Michelin », séminaire Vie des affaires de l’École de Paris du management, séance du 5 avril 2024.