Par Christophe Deshayes,
chercheur en sciences de gestion et du management, professeur à l’Université Mohammed VI Polytechnique

En 2018, nous avons organisé, à l’École de Paris du management, une rencontre avec le professeur Marc-Olivier Bitker, qui était alors chef du service d’Urologie et de Transplantation rénale de l’hôpital universitaire Pitié-Salpêtrière. Il était en effet arrivé à nos oreilles que son service était un modèle d’organisation tant pour la gestion de ses patients que pour celle de son personnel.

Arguant ne pas savoir ce qu’était le management et ne l’avoir, par ailleurs, jamais étudié, Marc-Olivier Bitker a d’abord décliné l’invitation. Il n’en fallait pas d’avantage pour piquer notre curiosité. Voici donc une synthèse de cette rencontre qui a finalement bel et bien eu lieu[1].

Management incarné et proximité

Le professeur Bitker illustre un type de management où la présence sur le terrain, l’attention portée aux personnes et l’incarnation des valeurs sont centrales. Contrairement aux managers professionnels, formés aux outils et aux procédures, qui pilotent à distance, Marc-Olivier Bitker privilégie la proximité, le contact direct avec les équipes de soignants et les patients. Ce mode de gestion valorise le temps accordé à autrui et l’écoute, éléments clés pour comprendre les besoins et motiver les collaborateurs. Or, accorder du temps – aux patients, aux différents personnels, à l’étude approfondie des cas… – signifie être présent. Une gageure à l’heure de l’ubiquité généralisée.

Légitimité fondée sur l’exemplarité

La légitimité du manager, selon ce témoignage, ne découle pas uniquement d’une nomination hiérarchique ou de compétences techniques formelles. Elle est le fruit de l’exemplarité, du savoir-faire, du temps et de la considération accordés aux équipes. Le professeur Bitker n’a certes pas suivi de formation managériale classique, mais il a visiblement réfléchi à ses pratiques, les a incarnées et adaptées à son contexte, ce qui lui confère une autorité naturelle bien supérieure à une autorité reposant seulement sur la hiérarchie.

Courage et résolution de problèmes

Le témoignage de Marc-Olivier Bitker insiste également sur le courage du manager, nécessaire pour résoudre des problèmes variés, y compris les conflits interpersonnels au sein des équipes. Plutôt que de déléguer ou d’ignorer ces difficultés, Marc-Olivier Bitker s’implique personnellement, fait preuve de leadership et assume la responsabilité de la cohésion du groupe. Dans un domaine où les ego sont particulièrement développés, il est nécessaire de savoir y mettre bon ordre, y compris en exprimant le sien.

Création de marges de manœuvre

Un élément essentiel du management ressort du témoignage du professeur Bitker : sa capacité à recréer des espaces de liberté pour ses équipes. Selon lui, face à un système de gestion – pas seulement à l’hôpital – qui tend à tout optimiser, et donc à réduire les marges de manœuvre des uns et des autres, le manager agit comme un contrepoids, redonne du sens au travail et permet l’autonomie et l’initiative. Cette démarche prévient la dérive bureaucratique qui guette toute organisation humaine, de même qu’elle favorise et entretient l’engagement.

Légitimité professionnelle et expérience du terrain

Enfin, la question de la légitimité professionnelle est posée : doit-elle découler de l’expérience et de la réussite dans le domaine, ou de compétences managériales acquises ? L’exemple du sport est cité pour illustrer le débat : tous les champions de football ne deviennent pas de bons entraîneurs, mais la plupart des grandes équipes sont dirigées par des anciens champions.

En synthèse

L’exemple de Marc-Olivier Bitker valorise un management fondé sur l’incarnation, la proximité, la légitimité naturelle, le courage et la capacité à créer des espaces de liberté pour les équipes. Ce modèle s’oppose à une gestion technocratique et distante, et rappelle l’importance du facteur humain, de l’engagement et du leadership personnel dans la réussite collective. Une leçon de management d’une grande force à l’heure où l’hôpital français traverse une crise profonde liée notamment à son management devenu trop exclusivement administratif et budgétaire ! D’ailleurs, cette leçon est plus universelle et dépasse le seul cadre de l’hôpital.

Clin d’oeil

Il est difficile d’écouter un tel témoignage sans penser au film Un Grand Patron, réalisé en 1951 (dont on trouvera la sublime bande annonce, d’un autre âge, ici). Il témoigne de toute la splendeur d’un médecin, incarné par Pierre Fresnay, chef de service hospitalier ayant une autorité absolue sur son service et ses collaborateurs. À cette époque, contrairement à aujourd’hui, les “grands patrons” pouvaient diriger leur service hospitalier comme ils l’entendaient, c’est-à-dire organiser l’activité et le travail des uns et des autres, suivre les résultats, promouvoir ses collaborateurs, etc. Un tel système avait des défauts lorsque le patron n’était pas aussi compétent qu’il aurait dû l’être, pas aussi exemplaire ou tout simplement pas assez attentif à la marche de son service et/ou aux tensions entre les individus… Pour mieux dévaloriser ce système, qui était aussi le fruit d’une époque où les relations de pouvoir (hiérarchie, genre…) pouvaient être condamnables, on a appelé ces grands patrons des mandarins. En voulant, à juste titre, se débarrasser de certains aspects problématiques d’un tel système organisationnel, nous avons peut-être jeté le bébé avec l’eau du bain : un management incarné, de proximité, fondé sur une légitimité professionnelle incontestée et une exemplarité communicative. L’histoire et la signification même du terme patron, aujourd’hui désuet, illustre toutes ces ambiguïtés. Un patron est à la fois un chef (plus ou moins tyrannique, pingre…), mais aussi un protecteur (le saint patron) et un modèle à suivre (couture, lutherie…). Quand un apprenti cherchait un patron, il cherchait quelqu’un à imiter pour apprendre un métier, ainsi qu’un protecteur qui pourrait le faire progresser.

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[1] Marc-Olivier Bitker, « La leçon de management du patron d’un grand service de chirurgie », compte rendu de la séance du 6 avril 2018 du séminaire Vie des affaires.