Par Franck Aggeri,
Professeur de management, Mines Paris – PSL, CGS-i3, UMR CNRS 9217

Il y a trente ans, Benjamin Coriat écrivait un ouvrage remarqué, Penser à l’envers. Son objet d’étude ? Le toyotisme, ce système de flux tirés, où le producteur, sans le filet des stocks, doit être agile et maîtriser la qualité de production pour s’adapter en temps réel aux variations erratiques de la demande. Il montrait que ce modèle constituait non seulement une rupture par rapport à la pratique classique des flux poussés, fondée sur la planification et la constitution de stocks pouvant masquer des non-qualités, mais qu’il supposait une révolution dans les façons de penser le fonctionnement des usines, des chaînes de valeur et des rapports aux clients. Toutes choses égales par ailleurs, aujourd’hui, le management circulaire exige une révolution de la même ampleur par rapport au modèle dominant du management linéaire.

Imaginons le dialogue avec son conseil d’administration d’un dirigeant d’une grande entreprise résolu à engager une révolution circulaire.

Le dirigeant circulaire : Je vous ai réunis pour vous présenter notre nouveau plan stratégique, « 2030, vers la circularité ». Le modèle linéaire sur lequel la croissance de notre entreprise s’est construite touche à ses limites : saturation du marché des biens d’équipement que nous commercialisons ; concurrence féroce avec des produits asiatiques bon marché ; ruptures d’approvisionnement en composants et matières lors des crises récentes, qui ont montré notre exposition aux turbulences géostratégiques ; sans compter les impacts environnementaux de la production matérielle de l’entreprise, qui restent importants malgré les efforts entrepris pour les réduire. M’étant intéressé à des démarches d’entreprises pionnières en matière de circularité, j’ai soutenu des expérimentations dont les retours sont encourageants. Le moment est venu pour nous de passer à la vitesse supérieure. Notre entreprise bénéficie d’atouts favorables : sa marque jouit d’une réputation de qualité auprès des clients, son actionnariat est stable et ses fondamentaux solides, ce qui lui permet de voir à plus long terme que beaucoup d’autres entreprises. De nouvelles incitations publiques favorables à une transition circulaire vont nous aider à lancer le mouvement.

Un membre du conseil, dubitatif : Concrètement, que voulez-vous dire par circularité ? Vous voulez faire du recyclage ?

Le dirigeant circulaire : L’incorporation des matières recyclées dans nos produits est certes utile pour réduire notre dépendance vis-à-vis des approvisionnements en matière vierge, mais il faut bien plus que cela. Il faut d’abord orienter la conception des nouveaux produits vers la durabilité programmée grâce au choix de solutions modulaires et robustes. Nous avons trop voulu copier nos concurrents par une montée en gamme en misant sur une sophistication technologique des produits. Je suis attentif aux signaux faibles. Or ceux-ci indiquent que cette stratégie ne fonctionne pas. Regardez nos ventes. Elles stagnent. Les clients ne voient pas d’utilité à toutes ces fonctions que l’on propose et ils se plaignent des pannes inopinées sur ces produits et de l’augmentation des prix. Notre image de marque de qualité est en danger. Il faut écouter la demande croissante des clients pour des produits réparables et durables à un prix abordable.

Un deuxième membre du conseil d’administration, ironique : Je ne comprends pas votre stratégie. Vous le savez, j’ai été moi-même dirigeant d’entreprise. Si l’on commercialise des produits durables et réparables, comment allons-nous réaliser du chiffre d’affaires et des profits ? N’est-ce pas se tirer une balle dans le pied ? Et puis, je ne vois pas le lien entre la durabilité programmée et la circularité dont vous nous avez parlé.

Le dirigeant circulaire : La durabilité programmée est la clé pour devenir une entreprise circulaire. Sur cette base, nous pourrons proposer des services à nos clients : maintenance, réparation, partage et usage. J’ai analysé les évolutions récentes. J’ai discuté avec des collègues d’entreprises pionnières sur la circularité. Regardez, par exemple, ce qu’a proposé Fnac Darty avec l’abonnement de réparation Darty Max. C’est très malin. Grâce à leur service après-vente et un réseau de réparateurs expérimentés et efficaces, ils connaissent parfaitement les pannes et les coûts d’intervention de tous les produits électriques et électroniques qu’ils commercialisent. Ils ont dimensionné le prix des abonnements à partir de cette connaissance. Avec la création de l’indice de réparabilité introduit par la France, et repris par l’Europe, les Français sont désormais sensibilisés aux enjeux de réparabilité. Et ça marche ! Plus de 1,4 million de personnes ont souscrit à l’abonnement fin 2025. Mon homologue chez Fnac Darty m’a confié que les marges sont supérieures à celles réalisées sur la vente de produits neufs. Du coup, ils n’ont plus les yeux rivés sur la vente de ces derniers. Les services prennent progressivement le relais pour générer des revenus avec des impacts environnementaux réduits. Allonger la durée de vie des produits grâce à des services adaptés, c’est ça la circularité. C’est vertueux sur un plan sociétal et cela tient la route sur le plan financier.

Un administrateur salarié : Je comprends la logique et je la trouve intéressante. Nous avons des ingénieurs compétents. Ils sauront concevoir des produits durables et réparables, et c’est effectivement bon pour notre image sur le long terme. Mais un point me turlupine : avec quelles ressources humaines allons-nous proposer des services ?  C’est un autre métier. Nous sommes aujourd’hui une entreprise de production et de vente, avec des opérateurs, des techniciens de production et des commerciaux. Mais nous n’avons ni agents de maintenance, ni réparateurs, ni conseillers clientèle. Comment comptez-vous vous y prendre pour développer ces compétences ? 

Le dirigeant circulaire : Vous touchez du doigt un point crucial. On ne va pas changer de modèle d’un claquement de doigts. Transformer les compétences pour prendre le virage des services va prendre du temps. Au départ, il faudra certainement s’appuyer sur des partenaires extérieurs spécialisés. J’en ai identifié plusieurs qui sont prêts à travailler avec nous. Il faudra se doter d’une académie interne pour former les salariés qui souhaitent s’orienter vers ces métiers et former les jeunes que nous allons embaucher. Ma conviction est que la circularité est un facteur d’attractivité pour attirer de nouveaux talents et qu’elle donnera du sens au travail de nos salariés.

Un quatrième administrateur : Si le virage est trop rapide, je crains que les résistances soient fortes dans l’entreprise. Comment occuper nos usines si les ventes chutent ?

Le dirigeant circulaire : C’est un bon point. J’y ai pensé. Ma proposition est de développer une offre de produits reconditionnés à prix réduits assortis d’une garantie équivalente aux produits neufs, à l’instar de ce que fait le Groupe SEB. Dans chaque usine, des lignes de production pourraient être dédiées à cette activité : remettre en état des produits qui ne sont plus fonctionnels. Avec cette offre, nous pourrions toucher une nouvelle clientèle qui n’a pas les moyens d’acheter des produits neufs de notre marque et qui se tourne actuellement vers des produits asiatiques d’entrée de gamme. À nous de convaincre que le reconditionné est aussi bon que le neuf, de mettre en avant que ce sont des produits made in France avec une empreinte environnementale réduite. C’est ça aussi la circularité : remettre dans le circuit des produits qui auraient sinon connu une fin de vie prématurée.

Un cinquième administrateur : Comme vous le savez, j’ai fait ma carrière dans le marketing. Comment vont réagir les clients ? Sont-ils prêts à renoncer à l’achat de produits neufs pour adopter ces offres circulaires ?

Le dirigeant circulaire : Il est vrai que dans ce nouveau modèle, les relations aux clients seront profondément transformées. Mais les enquêtes montrent qu’une part croissante des consommateurs est moins attachée à l’achat et à la possession de produits neufs que par le passé. Les exemples que j’ai présentés soulignent que les clients sont prêts à modifier leurs comportements, en adoptant des pratiques plus sobres grâce auxquelles ils consomment moins et mieux. Bien sûr, pour cela, il faut les accompagner : les informer des impacts environnementaux de l’achat de produits neufs, les conseiller dans le choix de produits durables et leur présenter les bénéfices des services proposés.

Le second administrateur, pointilleux : Vous avez parlé de partager et vendre l’usage du produit. Que voulez-vous dire ? Concrètement, comment cela va-t-il fonctionner ?

Le dirigeant circulaire : La durabilité programmée est compatible avec une intensification des usages. Regardez l’usage de nos produits : combien de temps sont-ils utilisés par jour ? Quelques dizaines de minutes en moyenne, tout au plus. Si les clients cherchent des économies, ils vont comprendre que posséder autant d’objets du quotidien pour un usage aussi limité n’a guère de sens, d’autant qu’ils encombrent les logements alors que la taille de ces derniers se réduit en ville avec l’envolée du prix des loyers et de l’immobilier. Je vois deux pistes. La première est celle du partage : proposer à des copropriétés et des bailleurs sociaux de gérer en commun nos produits pour les habitants des immeubles. Cela se fait de plus en plus dans les pays d’Europe du Nord. On peut même imaginer de proposer des applications pour réserver nos appareils. C’est gagnant-gagnant : un gain d’espace et d’argent pour les usagers, la conquête de nouveaux clients et la démonstration de la durabilité de nos produits pour notre entreprise.

La deuxième piste est celle de l’économie d’usage. Elle me semble plus adaptée pour les clients professionnels. Mettez-vous un instant à leur place : quels sont les problèmes qui les tracassent au quotidien ? Les défauts d’entretien qui engendrent des pannes et qui dégradent la qualité de service vis-à-vis de leurs clients finaux. Et puis, que faire des produits non fonctionnels ou en fin de vie ? Ce que nous leur proposons avec l’économie d’usage, c’est de les libérer de ces tracas, de leur garantir une tranquillité d’esprit. Et ça, ça a beaucoup de valeur ! C’est le modèle développé depuis des décennies par Michelin avec son offre Tire-as-a-Service, pour les gestionnaires de flotte de poids lourds ou de bus : un contrat de services, avec ces engagements de performance, où les produits sont mis à la disposition des clients avec des prestations de maintenance, de réparation, de reconditionnement et de recyclage. Michelin facture au kilomètre parcouru, c’est-à-dire en fonction de l’usage réel des pneumatiques. Nous pourrions nous en inspirer en proposant une facturation en fonction du nombre d’heures d’utilisation pour chaque type d’appareil. C’est un modèle vertueux, car on génère des revenus avec un nombre limité de produits, utilisés de façon plus intensive. On peut ainsi démontrer à la fois notre savoir-faire de conception et l’excellence de nos services.

Le premier administrateur : Je comprends mieux la logique d’ensemble de votre démarche. Néanmoins, nous devons rendre des comptes aux actionnaires, à nos financeurs et aux salariés. Comment comptez-vous les convaincre de renoncer à un modèle linéaire, certes imparfait, mais qui a assuré notre croissance jusque-là et qui génère des profits ? N’est-ce pas un saut dans l’inconnu qui peut les inquiéter ?

Le dirigeant circulaire : La responsabilité du dirigeant est d’identifier les fragilités de l’entreprise et de construire un futur désirable et pérenne pour elle. Nous avons la chance de ne pas être dépendants de fonds de pension ou d’actionnaires qui ont les yeux rivés sur le cours de Bourse. Nos actionnaires ont confiance en nous. Ils nous accompagnent depuis longtemps. Ils comprendront, j’en suis sûr, ces arguments. Le modèle linéaire est, de toute façon, condamné à plus ou moins longue échéance. Plutôt que d’attendre de devoir changer quand nous serons dos au mur, mieux vaut anticiper dès maintenant. La transition circulaire que je propose se fera progressivement et nous ferons les ajustements nécessaires chemin faisant. Pour commencer, il faudra changer nos indicateurs de performance. On ne peut pas faire de la circularité avec les indicateurs de l’économie linéaire fondés sur la croissance des volumes vendus. Je propose d’introduire de nouveaux indicateurs, cohérents avec ce virage stratégique : la part du chiffre d’affaires issue d’activités circulaires ; le nombre d’emplois circulaires créés dans l’entreprise et son écosystème ; la mesure de l’empreinte matière de l’entreprise… Enfin, pour montrer qu’il s’agit d’un engagement durable pour l’entreprise, je propose d’adopter le statut juridique de société à mission en mettant les engagements de circularité au cœur de celle-ci. En changeant notre gouvernance, nous enverrons un signal fort qu’il s’agit bien d’une transformation stratégique qui engage toute l’entreprise sur le long terme.

La réunion du conseil d’administration touche à sa fin. Les débats ont été intenses, mais le dirigeant circulaire a la conviction qu’il a réussi à convaincre une majorité d’administrateurs de la pertinence de sa stratégie. Il sait qu’il lui reste du travail pour emporter l’adhésion de toutes les parties prenantes de l’entreprise, mais il est convaincu d’y parvenir.