Par Nicolas Mariotte,
Partner, Managerim

Avec Non merci, l’économiste et psychanalyste Corinne Maier s’inscrit dans une tradition sociologique attentive aux transformations diffuses du rapport à l’engagement, au travail et à l’action, en se tenant délibérément à distance des récits héroïques de la contestation comme des promesses de réinvention collective. Ce que Corinne Maier cherche à saisir, c’est un phénomène de basse intensité, peu spectaculaire, mais socialement massif : la multiplication de micro-gestes de retrait face à une société saturée d’injonctions.

Des micro-gestes de retrait qui en disent long

La vie quotidienne est envahie par les obligations, les urgences, les tâches sans signification intrinsèque, et par une impression persistante que l’essentiel – ce qui donne sens, plaisir ou profondeur à l’existence – est constamment relégué au second plan. À cette pression, Non merci ne répond ni par l’appel à la mobilisation ni par la dénonciation morale, mais par l’analyse d’un désengagement discret, poli, souvent invisible, que Corinne Maier qualifie, à la suite d’Alain Supiot, de « sécession ordinaire ».

Cette sécession ne prend pas la forme d’un refus frontal ou d’un retrait spectaculaire. Elle s’exprime par des comportements fragmentés : baisse de la natalité, montée de l’absentéisme, désaffection pour les carrières managériales, retrait partiel de la consommation, “exil informationnel”, rapport distancié aux injonctions professionnelles et civiques. Pris isolément, ces phénomènes relèvent de choix individuels ou de trajectoires biographiques singulières. Agrégés, ils dessinent cependant un paysage social cohérent : celui d’un affaiblissement du consentement à la course permanente à la performance, à l’optimisation et à l’exposition de soi.

L’un des apports majeurs du livre réside dans son refus de psychologiser ce désengagement. Corinne Maier ne décrit pas des individus fragiles ou défaillants, mais des acteurs rationnels confrontés à une perte de croyance dans l’efficacité de l’action. La succession des crises – terrorisme, pandémie, dérèglement climatique, guerres, transformations technologiques accélérées – a contribué à installer l’idée que l’investissement individuel, aussi intense soit-il, n’offre plus de prise réelle sur le monde. Dès lors, continuer à “faire” devient moins un horizon de sens qu’une source supplémentaire d’épuisement.

Cette fatigue est renforcée par la transformation contemporaine du travail. Non merci décrit un univers professionnel où la performance ne se mesure plus seulement aux résultats, mais à un ensemble de dispositions comportementales : positivité constante, gestion émotionnelle de soi, capacité à coopérer sans conflit, conformité aux codes communicationnels. Le travail devient un jeu d’acteur permanent, où la dissidence est tolérée à condition d’être parfaitement formulée et où le désaccord frontal est disqualifié. Cette normativité déborde largement la sphère productive et colonise les relations sociales ordinaires.

Pour éclairer ce mouvement, Corinne Maier mobilise plusieurs références théoriques, notamment Hartmut Rosa et sa critique de l’accélération, ainsi que la notion d’“acédie”, empruntée à Roland Barthes. Reprise dans un sens sociologique, l’acédie désigne ici moins une apathie qu’une indifférence protectrice : une manière de se soustraire à l’injonction permanente à agir, lutter, se mobiliser. Le désengagement apparaît alors non comme une démission, mais comme une stratégie de préservation de soi face à la saturation.

Le choix du “moins” – moins de travail, moins de consommation, moins d’ambition statutaire – est présenté comme une reconquête du temps, de la relation et du plaisir ordinaire. Cette démarche n’est ni héroïsée ni universalisée. Corinne Maier souligne implicitement ses conditions sociales : elle suppose une certaine marge de manœuvre économique et biographique, et ne saurait constituer une solution collective immédiate. Loin de toute utopie, le désengagement est décrit comme un art du pas de côté, modeste, réversible, souvent invisible.

Une banalité qui change tout

En ce sens, Non merci propose moins une alternative qu’un miroir. Il invite à prendre au sérieux ces gestes minuscules par lesquels une partie croissante de la société redéfinit silencieusement son rapport au travail, au temps et à l’engagement. C’est précisément dans cette attention au banal, au discret et au non-spectaculaire que réside la force sociologique du livre.

Ce mouvement de désengagement discret peut être éclairé de manière particulièrement féconde par le cadre proposé par Albert O. Hirschman dans Exit, Voice and Loyalty. Hirschman distinguait trois modes de réaction face à la dégradation perçue d’une organisation ou d’un système : l’exit, qui consiste à se retirer effectivement ; la voice, qui suppose l’expression du mécontentement dans l’espoir d’infléchir la trajectoire collective ; et la loyalty, entendue non comme une adhésion normative ou une satisfaction durable, mais comme un mécanisme qui retarde ou inhibe la sortie et rend possible – ou plus probable – le recours à la prise de parole. La loyalty n’annule pas le mécontentement ; elle en modifie la temporalité et la forme, en augmentant les coûts symboliques, sociaux ou psychologiques de l’exit et en incitant les acteurs à rester suffisamment longtemps dans le système pour tenter d’y faire entendre leur voix.

Or, ce que décrit Corinne Maier ne correspond pleinement à aucune de ces catégories, tout en s’inscrivant dans leur tension. Dans les configurations contemporaines qu’elle analyse, la loyalty devient excessivement coûteuse : elle exige un investissement émotionnel, comportemental et symbolique permanent, sous peine de disqualification sociale ou professionnelle, tout en offrant de moins en moins de prise réelle sur le cours des choses. L’exit au sens classique – quitter son emploi, changer radicalement de mode de vie, se retirer visiblement – apparaît tout aussi coûteux, car il expose à une marginalisation sociale, à une perte de statut, voire à une stigmatisation morale. Quant à la voice, elle est disqualifiée à double titre : d’une part parce qu’elle est de plus en plus encadrée, normée, neutralisée dans les organisations contemporaines ; d’autre part parce qu’elle suppose précisément de rester dans le jeu, d’être audible, visible et conflictuel, là où l’aspiration centrale des “sécessionnistes” décrits par Corinne Maier est de réduire leur exposition au monde.

Le quiet exit apparaît alors comme une solution intermédiaire, pragmatique et défensive : une sortie sans rupture déclarée, sans discours revendicatif, sans affrontement symbolique. Il ne s’agit pas de transformer le système ni de le quitter frontalement, mais d’en réduire l’emprise par une série d’ajustements discrets qui permettent de demeurer formellement “dedans” tout en s’en extrayant partiellement. Cette reconfiguration silencieuse des catégories d’Hirschman signale moins une dépolitisation qu’un déplacement des formes de retrait, adapté à un contexte où les coûts de la loyalty, de la voice et de l’exit visible sont devenus, chacun à leur manière, prohibitifs.

Le management face au désengagement

Face à la montée de ces formes de désengagement discret, le rôle du management ne peut consister ni à moraliser le retrait ni à tenter de le résorber par une surenchère d’injonctions à l’engagement. Celui-ci ne se décrète pas : il est le produit d’un équilibre entre marges d’autonomie réelles, reconnaissance symbolique et crédibilité de l’action collective. Dans cette perspective, une bonne pratique managériale consiste pas à exiger de la loyalty. Cela suppose de recréer des espaces où le désaccord est non seulement toléré, mais opérant, où la critique peut avoir des effets observables sur l’organisation du travail, et où les arbitrages sont explicités. Hirschman rappelait que la loyalty n’a de sens que si la voice est effective ; or, de nombreuses organisations contemporaines multiplient les dispositifs d’expression (baromètres, feedbacks, enquêtes internes) tout en neutralisant leur portée décisionnelle. À l’inverse, lorsque les salariés perçoivent un lien crédible entre parole exprimée et transformation concrète – même partielle –, les stratégies de retrait discret reculent, non par retour à un engagement héroïque, mais par rééquilibrage pragmatique du rapport coût/bénéfice de l’action.

À l’inverse, les principales impasses managériales consistent à ignorer, disqualifier ou individualiser ces formes de retrait. Les approches qui psychologisent le désengagement – en l’attribuant à une fragilité générationnelle, à un déficit de motivation ou à une “perte de valeurs” – sont largement contredites par les données sociologiques, qui montrent qu’il s’agit avant tout de réponses rationnelles à des environnements perçus comme peu transformables.

Plus encore, le management lui-même est aujourd’hui exposé à une tentation spécifique du quiet exit. Pris en étau entre des injonctions descendantes, des objectifs parfois déconnectés du réel opérationnel et une responsabilisation croissante sans pouvoir correspondant, nombre de managers adoptent des stratégies de retrait prudent : application minimale des directives, évitement du conflit, management “à bas bruit”.

Cette fatigue managériale contribue directement à l’étouffement de la voice collective. Le risque est alors circulaire : des managers en quiet exit face à des équipes elles-mêmes en retrait produisent des organisations formellement stables, mais substantiellement désinvesties. Dans ce contexte, le rôle stratégique du management n’est pas de restaurer artificiellement l’engagement, mais de repolitiser le travail, en rendant à nouveau discutables les règles, les priorités et les arbitrages – condition minimale pour que la loyalty ne se transforme pas en simple inertie, et pour que le retrait discret ne devienne pas la norme silencieuse du fonctionnement organisationnel.