Par Stéphanie Dameron,
professeur en sciences de gestion, Université Paris Dauphine – PSL

Ne nous y trompons pas. Nous entrons dans une nouvelle ère qui s’oppose à un capitalisme libéral ; elle trouve ses racines dans le mercantilisme de Colbert ou ce que Arnaud Orain nomme le “capitalisme de la finitude” (2025)[1]. Et cette nouvelle ère appelle à revoir nos pratiques et modèles en stratégie d’entreprise (Dameron et al. 2025)[2].

Pour reprendre la terminologie de Mark Carney, lors de son discours à Davos en janvier 2026, nous avons vécu dans une fiction utile, celle d’un ordre mondial régulé par des règles internationales qui s’imposent à tous. Fiction parce que ces règles étaient plus ou moins suivies, et s’appliquaient plus ou moins en fonction des acteurs en jeu. Utile parce qu’elle permettait de commercer dans un ordre créateur de confiance institutionnelle nécessaire à la libéralisation des échanges. Cet ordre avait été établi à la suite de la seconde guerre mondiale, sous l’égide des États-Unis, et organisé par des institutions supranationales. Il a connu son apogée dans les années 1990-2000, avec la fin de la guerre froide et l’entrée, en 2001, de la Chine dans ce qui était devenu l’Organisation mondiale du commerce après le GATT (General Agreement on Tariffs and Trade).

Avec la montée en puissance spectaculaire de la Chine et, fait nouveau, le développement de son influence jusqu’au continent américain, la suprématie des États-Unis dans la maîtrise de cet ordre international est contestée. La réponse de ces derniers ne s’est pas fait attendre. L’application étendue de l’extraterritorialité du droit américain dès le président Obama, puis le CHIPS and Science Act et l’Inflation Reduction Act en 2022, mis en œuvre par l’administration Biden, écornaient déjà largement les accords multilatéraux ; c’est désormais sans complexe que cette autre forme de capitalisme s’exprime avec le retour de Donald Trump à la Maison Blanche. Les chercheurs américains en stratégie ne s’y trompent pas et les publications appelant les entreprises américaines à placer l’intérêt national au-dessus de l’intérêt des actionnaires est un signal fort (Teece, 2022)[3].

Une nouvelle ère du capitalisme

L’analyse de Arnaud Orain (2025) nous permet de définir les variables clés de la transformation de ce capitalisme vers une forme plus mercantiliste, dans laquelle nous sommes entrés depuis 2010 environ. La liberté des routes commerciales, et plus précisément maritimes, est à surveiller. Canal de Panama, détroit de Bab el-Mandeb, mer de Chine sont autant de lieux de tension qui marquent la militarisation progressive des routes maritimes. Le développement des bases militaires étrangères à Djibouti préfigure cette lutte pour “tenir” les routes du commerce. Le poids des différentes marines militaires est à surveiller. La Chine a modélisé et projeté son plan One Belt, One Road de construction et de maîtrise de ces routes ; la détention d’une partie du port du Pirée en est une manifestation, une parmi d’autres.

Une deuxième variable à surveiller est celle de la fin de la concurrence au profit de monopoles qui tiennent littéralement leur marché sans que le droit ne parvienne à réguler leur emprise. La révolution numérique, en favorisant les rendements croissants, exacerbe la puissance de ces grandes entreprises. L’équilibre concurrentiel, émanation de la fiction utile évoquée ci-dessus, est mis à mal au profit des ententes et de la recherche du « one takes all ». De Peter Thiel à Elon Musk, une autre forme de dirigeants apparaît, pour laquelle l’entreprise est à la fois une source d’enrichissement personnel et, plus largement, le bras armé d’une nouvelle idéologie contre la démocratie, l’éducation et la concurrence. Appelée castocratie par Alain Cotta (2024)[4], analysée sous l’angle des sciences politiques par Arnaud Miranda (2025), l’influence de ces dirigeants et la montée en puissance de ces compagnies États est à regarder de près. Le droit européen, qui a limité la création de grands ensembles industriels pour garantir la concurrence au profit des consommateurs, doit être interrogé à l’aune de cette nouvelle ère. L’évolution et la réalité de l’application des lois antitrusts sont à interroger.

Enfin, la troisième variable est celle de la recomposition du monde en silos impériaux. La confrontation entre deux États, les États-Unis et la Chine, et leurs zones d’influence, rappelle les affrontements entre la Grande Bretagne et la France dans la conquête de nouveaux territoires et le développement de celles qui étaient appelées les colonies. Nous entrons à nouveau dans un cycle où luttent des silos impériaux, et ce cycle interroge la place de l’Europe, vassalisée ou capable de porter un projet politique alternatif.

Des choix stratégiques à reconfigurer

Dans un tel contexte, quid de la stratégie d’entreprise ? Si l’on admet que la stratégie d’entreprise est la définition d’un état futur souhaité et les moyens mis œuvre pour s’en approcher, l’incertitude inhérente à un changement d’ère donne une place centrale à ce champ, à la fois comme pratique et comme discipline.

Sur le plan de la pratique de la stratégie, quatre axes deviennent centraux pour la gouvernance des entreprises (Dameron et al., 2025).

Le premier est celui de la reconfiguration des chaînes de valeur. Elles doivent être interrogées dans l’espace (le choix de leur localisation) ; dans leur intégration (la nécessité de les maîtriser de bout en bout, de l’accès aux matières premières jusqu’aux clients) ; dans leur dualité ou plasticité (leur capacité à changer d’usage, de civil à militaire).

Le deuxième axe est celui de la capacité de régénération des organisations productives. Plus que la résilience, ou le fait de revenir à sa forme initiale après une crise, c’est l’antifragilité qui est recherchée (Taleb, 2012)[5], ou comment être plus fort après un choc. La performance se jugera moins à la maximisation de la rentabilité financière qu’à la robustesse de ces entreprises.

Parce que les ressources se renchérissent, le troisième axe est celui de la concentration des moyens : frugalité dans la consommation des ressources, vitesse de réaction et, dans le même temps, capacité à saisir les moments judicieux de l’action, le fameux Kairos des Grecs, sont d’autant plus nécessaires.

Enfin, le quatrième axe porte sur la diplomatie stratégique de ces entreprises, ou leur capacité à dialoguer avec les États. Elles sont amenées à travailler dans des zones d’influence susceptibles de s’affronter ; leur origine nationale est d’autant moins neutre, comme en témoignent les appels à acheter ou fabriquer dans des espaces spécifiques.

Une réflexion stratégique à articuler avec cette nouvelle donne géopolitique

Pour porter ces transformations, la stratégie comme discipline est refondée autour également de quatre préceptes (Dameron, 2025)[6].

Plus le monde est incertain, plus il faut planifier ; à l’aune de la stratégie militaire, lorsqu’il n’est pas possible de prévoir, il s’agit d’anticiper les futurs possibles. Prospective et scénarisation sont de retour. Ainsi, la direction générale de l’Armement vient de pérenniser une direction prospective invitant différents imaginaires, comme ceux des auteurs de sciences fictions, à penser les modes d’affrontement de demain (Collectif RADAR, 2025)[7].

Deuxième précepte, plus le marché est imprévisible, plus il faut le surveiller. La place du renseignement est cruciale, ciblé sur les hypothèses sur lesquelles les anticipations de marché ont été réalisées. Ce sont les hypothèses les plus à risque qu’il s’agit de surveiller et sur lesquelles agir le cas échéant – par exemple la dépendance par rapport à un fournisseur clé, le lien avec un État, ou encore une logistique fragilisée par des tensions territoriales. Cette fonction de renseignement est la définition même de ce qu’Ansoff (1980) appelait le “strategic issue management”[8] et probablement la forme actuelle de ce que pourrait être l’intelligence économique.

Plus l’agilité est nécessaire, plus un effet majeur doit être recherché est le troisième précepte. Là encore, la doctrine militaire vient inspirer la stratégie d’entreprise. Suivant un principe d’économie de moyens, la stratégie d’entreprise va rechercher les actions ciblées qui vont avoir un effet majeur au profit de son projet. Cet effet majeur peut être de différentes natures, comme le changement d’une norme, le rachat d’une technologie clé ou encore le contrôle de l’accès à une matière première.

Enfin, plus l’entreprise est internationale, plus sa nationalité est déterminante. Quand les tensions géopolitiques s’intensifient, la notion d’entreprise étrangère prend une acuité nouvelle, et, en contrepoint, celle d’entreprise nationale. Pourtant, la notion de nationalité d’entreprises reste un impensé du management stratégique, toujours ancré dans une vision a-politique et a-nationale de la forme même de ce collectif qu’est l’entreprise. Il n’est plus possible, désormais, d’en faire l’économie pour comprendre les mouvements stratégiques en jeu, comme les possibles opportunités et menaces pour l’accès à des ressources clés.

Cette nouvelle ère est une révolution culturelle pour des cadres habitués à évoluer dans des espaces qu’ils considéraient comme apolitiques et où le monde était leur terrain de jeu. Éduqués, formés dans ce qui est appelé désormais la mondialisation heureuse, nos stratèges sont appelés à refonder leur logiciel de décision, à (re)faire de la stratégie, et vite.

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[1] Arnaud Orain, Le Monde confisqué – Essai sur le capitalisme de la finitude (XVI^e-XXI^e siècle), éditions Flammarion, 2025.

[2] Stéphanie Dameron, Boris Bernabé et Xavier Desmaison, Fragmentation, hypermondialisation, souveraineté – Pour une refondation de la stratégie d’entreprise, éditions EMS, Management & Société, 2025.

[3] David Teece, « A wider-aperture lens for global strategic management: The multinational enterprise in a bifurcated global economy », Global Strategy Journal, vol. 12, n° 3, 2022, pp. 488-519.

[4] Alain Cotta, La Castocratie mondiale – Du capitalisme à la castocratie, éditions EMS, Management & Société, 2024.

[5] Nassim Taleb, Antifragile – Les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2012.

[6] Stéphanie Dameron, « Repenser la stratégie dans une nouvelle ère géopolitique », dans Stéphanie Dameron, Boris Bernabé et Xavier Desmaison, Fragmentation, hypermondialisation, souveraineté, op. cit.

[7] Collectif RADAR, Menaces 2035 – Qui veut la paix prépare le futur, éditions Robert Laffont, 2025.

[8] H. Igor Ansoff, « Strategic Issue Management », Strategic Management Journal, vol. 1, n° 2, 1980, pp. 131-148.