Par Jean-Pierre Doly,
conseil en management et RH

Dans de nombreuses entreprises, les notions de “structure” et d’“organisation” sont utilisées comme des synonymes. L’une vaudrait l’autre, pense-t-on. Après tout, si l’organigramme existe et que les procédures sont écrites, c’est que l’entreprise “fonctionne”. Or, il n’en est rien. Ces deux notions sont différentes et les confondre conduit souvent à des erreurs d’analyse, voire de décision.

Pour éclairer cette distinction, rien de tel qu’un exemple spectaculaire : le Tour de France, évènement sportif mondial, mais aussi prouesse logistique et organisationnelle d’une rare sophistication[1].

La structure : un cadre formel, visible et prescrit

La structure du Tour est incarnée par l’entreprise ASO, dont le siège est à Boulogne-Billancourt. C’est le domaine du formel : organigrammes, chaînes hiérarchiques, procédures, fiches de poste, circuits de décision – tout ce que François Dupuy regroupe sous l’expression de “cadre formel”.

Selon la typologie d’Henry Mintzberg, une structure repose sur six composantes fondamentales : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, le centre opérationnel, les fonctions de support et l’idéologie. Cette structure définit les objectifs, précise les responsabilités, établit les règles de fonctionnement et coordonne les services.

En d’autres termes, la structure représente la carte. Une carte indispensable, mais qui n’épuise jamais la richesse et la complexité du territoire.

L’organisation : une réalité vivante, implicite et adaptative

En effet, le territoire, dans le cas du Tour de France, ce sont quelque 4 500 personnes qui, chaque jour – et souvent chaque nuit – montent, démontent, déplacent, installent et réagencent un dispositif colossal dans des environnements variés, parfois imprévisibles,et 2 000 véhicules qui les transportent d’une étape à l’autre.

L’organisation réelle se manifeste ainsi à travers :

• les ajustements opérés au dernier moment ;
• les aléas climatiques à absorber ;
• les autorisations manquantes ;
• les contraintes locales à gérer ;
• les décisions prises sur le terrain, parfois loin des prescriptions initiales ;
• les leaders naturels, appelés influenceurs par François Dupuy, dont l’expertise pratique guide les équipes.

Ici, nous ne parlons plus du travail prescrit, tel qu’il a été pensé en amont, ailleurs, mais bien du travail réel[2], c’est-à-dire ce que font effectivement les acteurs pour que “ça fonctionne”, au-delà – et parfois malgré – des règles formelles.

L’organisation, c’est donc ce que l’on observe dans l’action, pas dans les documents.

Quand l’organisation prend le pas sur la hiérarchie

Contrairement à l’idée répandue selon laquelle l’efficacité est proportionnelle à la solidité de la hiérarchie, le Tour de France montre que le pouvoir n’est jamais entièrement concentré au sommet. Bien sûr, le directeur du Tour et son adjoint fixent le cadre. Mais sans autonomie, responsabilité, coopération horizontale, complémentarité des compétences et solidarité réelle, rien ne pourrait fonctionner, et surtout pas avec la fluidité nécessaire. Dans une telle organisation événementielle, une solution qui arrive après l’événement n’en est pas une.

L’organisation repose largement sur des réseaux informels, des coordinations tacites et des routines partagées. Ce sont des éléments invisibles dans un organigramme pyramidal, raison pour laquelle certains plaident pour des représentations circulaires de l’organisation plus proches de la réalité que le sempiternel organigramme qui ne dit pas grand-chose, notamment du rôle des différentes parties prenantes (stakeholders) parfois chronophages !

Pourquoi les entreprises se trompent-elles quand elles confondent structure et organisation

Beaucoup d’entreprises et de clubs sportifs pensent transformer leur fonctionnement en modifiant leur structure : un nouveau dirigeant, un nouveau manager/entraîneur, une case déplacée, un comité supplémentaire. Elles espèrent changer les résultats en ajustant le schéma. Mais cela revient, pour reprendre l’image du philosophe Alfred Korzybski, à redessiner la carte sans jamais regarder le territoire[3].

Comme le montre très bien le sociologue François Dupuy[4] ainsi que l’ingénieur philosophe Ibrahima Fall[5] dans leurs ouvrages, ce sont les comportements, les interactions, les pratiques, les routines, la culture, le management de proximité – bref, l’organisation réelle – qui font la différence et l’efficacité de l’action collective. Changer une organisation exige de travailler avec les femmes et les hommes qui la composent, non pas en leur imposant un modèle abstrait.

Antoine Riboud l’avait bien compris lorsqu’il a créé, chez BSN (devenu Danone), le SOF (Service organisation formation) – expérience à laquelle j’ai eu le plaisir de participer. Il a en effet rapidement rajouté au nom de ce service le terme “information” – on dirait aujourd’hui communication –, selon le principe que l’on ne peut changer l’organisation qu’avec et par les hommes et les femmes en communiquant avec eux et ce le plus tôt possible, et en les formant.

C’est dans le même esprit, à l’occasion d’un projet de changement, qu’a été créée la maîtrise d’usage, une fonction complémentaire aux traditionnelles maîtrises d’œuvre et d’ouvrage afin d’impliquer, de concerter, de concerner les acteurs et les usagers dès le début du projet !

Le Tour de France : une leçon magistrale pour toutes les organisations

Le Tour de France illustre ainsi avec éclat une vérité fondamentale universelle : la structure est formelle, prescrite, visible et l’organisation est réelle, vivante, implicite.

Si 4 500 personnes peuvent fonctionner chaque jour comme un seul organisme, ce n’est pas grâce au seul organigramme d’ASO. C’est parce qu’il existe une organisation puissante, fondée sur un apprentissage collectif, une capacité d’adaptation hors norme, une culture forte du métier et de l’entraide.

Cette distinction, encore trop souvent négligée dans les entreprises, explique nombre d’échecs en matière de transformation. Le Tour de France nous rappelle qu’une structure solide est utile, mais ne vaut que lorsqu’elle s’appuie sur une organisation vivante.

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[1] Cf. Jean-Louis Pagès, « La gestion des événements démesurés : le cas du Tour de France » compte rendu de séance de l’École de Paris du management.

[2] On pourra ici se référer utilement aux travaux de l’Institut du Travail piloté par Ibrahima Fall –http://www.institutdutravailreel.org/.

[3] Jean-Pierre Doly, « La carte n’est pas le territoire », Xerfi Canal, 2025 –https://youtu.be/_nvS3HhMSIM.

[4] François Dupuy, Lost in management – La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, éditions du Seuil, 2011, et La Faillite de la pensée managériale, éditions du Seuil, 2015.

[5] Ibrahima Fall, L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? éditions L’Harmattan, 2023, et Édouard Dequeker, Emmanuelle Duez, Ibrahima Fall et al., Le commandement ne dort jamais – Transformer ou périr, éditions de l’Aube, 2026.