Par Mostafa El-Khanchoufi,
docteur en sciences économiques et de gestion, université Ibn Tofail, ENCG Kénitra, professeur agrégé de géopolitique et d’économie, CPGE Meknès
Quand le monde entre dans le bureau du manager
Une entreprise peut disposer d’un marché prometteur, d’une main-d’œuvre compétitive, d’infrastructures performantes et d’un environnement fiscal favorable, et pourtant renoncer à investir dans un pays. Pourquoi ?
Parce qu’un changement d’alliance, une tension diplomatique, une guerre, une sanction internationale, une rupture d’approvisionnement, ou encore une nouvelle réglementation peuvent soudainement modifier l’intérêt stratégique d’un territoire. Pendant longtemps, la géopolitique a semblé relever principalement des États, des diplomates et des militaires. Le management, quant à lui, s’intéressait davantage aux marchés, aux coûts, aux ressources, à la concurrence et à l’organisation des entreprises.
Guerre en Ukraine, rivalité sino-américaine, tensions au Sahel et au Moyen-Orient : ces crises montrent que l’économique et le politique sont désormais étroitement imbriqués pour les entreprises. Pour une firme transnationale, choisir un territoire n’est donc plus seulement une décision économique. C’est aussi, parfois, un choix géopolitique. Face à ce constat, cet article propose d’élargir le regard. Nous défendons l’émergence d’une “géogestion” comme prolongement du management stratégique. La géogestion ne se réduit pas à l’addition de critères économiques et politiques. Elle désigne une grille de lecture spécifique qui consiste à interpréter les recompositions des alliances (par exemple, le basculement d’un pays vers un bloc), les capacités de médiation d’un territoire (par exemple, la neutralité diplomatique) et les effets de contournement (par exemple, échapper à une dépendance en passant par un État tiers) comme des variables dynamiques modifiant en temps réel la valeur stratégique d’une implantation.
Là où le paradigme OLI (Ownership, Location and Internalization) de Dunning répond à la question « où investir ? » en termes de coûts et de ressources[1], la géogestion répond à une question différente : « Comment un territoire peut-il devenir un levier de projection et de contournement des dépendances stratégiques ? » Elle ne remplace pas l’analyse économique et stratégique, elle l’enrichit d’une lecture des rapports de force, des alliances mouvantes et des corridors géopolitiques émergents, davantage tournée vers les opportunités que vers les seuls risques.
Le territoire n’est plus seulement un lieu : il devient une ressource stratégique
Le territoire possède une valeur géopolitique qui vient compléter sa valeur économique. C’est ici que la géopolitique peut apporter quelque chose de nouveau au management stratégique. La géopolitique s’intéresse aux rapports de force, aux territoires, aux rivalités et aux stratégies des acteurs. La géoéconomie analyse, quant à elle, la manière dont les instruments économiques peuvent servir des objectifs de puissance[2]. Pour le manager, ces deux perspectives permettent de poser une question supplémentaire : « Dans quel environnement de puissance mon entreprise est-elle en train d’investir, et surtout quels en seront les menaces et opportunités induites ? »
Pour tester cette approche, nous avons mené une enquête qualitative au Maroc. Ce pays ne se distingue pas seulement par ses atouts économiques classiques, mais aussi par sa fonction émergente de plateforme de médiation dans un environnement fragmenté. Le Maroc entretient des relations équilibrées avec des puissances concurrentes (Europe, Chine, États-Unis, pays du Golfe), tout en développant une diplomatie active et collaborative en Afrique subsaharienne. Cette position pourrait offrir aux entreprises implantées sur son sol une sorte d’ombrelle pour affronter les contestations, pressions et autres sanctions d’origines géopolitiques. C’est en cela que le Maroc est un terrain privilégié pour observer l’émergence possible de la géogestion.
Ce que nous avons appris en interrogeant les acteurs de terrain au Maroc
L’analyse thématique de 22 entretiens menés en 2024 et 2025 (codage selon Paillé[3]) fait ressortir trois enseignements, qui sont trois facettes d’un même phénomène : la conversion du géopolitique en ressources stratégiques. Dans ce contexte, la stabilité, la diplomatie, ainsi que les infrastructures et les risques deviennent des leviers managériaux et non des conditions subies.
Premier enseignement : la stabilité politique devient un levier de projection
Les managers interrogés ne perçoivent plus la stabilité du Maroc comme un simple cadre sécurisant, mais comme une ressource stratégique mobilisable. Elle permet à l’entreprise de réduire son exposition aux chocs régionaux et de se projeter vers d’autres marchés.
Deuxième enseignement : diplomatie et risque géopolitique s’intègrent comme variables de décision
Les relations internationales ne sont plus un arrière-plan lointain : les accords bilatéraux, les sanctions, les tensions régionales ou les politiques de coopération modifient concrètement les conditions d’exploitation. Un manager ne peut pas les contrôler, mais il peut les anticiper et les intégrer dans ses arbitrages. La diplomatie marocaine, par exemple, est perçue par les acteurs interrogés comme un atout : elle ouvre des accès préférentiels et réduit les frictions politiques sur certains marchés.
Pour autant, le risque géopolitique n’est pas éliminable ; il se gère par la diversification des fournisseurs, des marchés et des implantations. La frontière entre opportunité diplomatique et risque géopolitique est poreuse : un changement d’alliance peut transformer du jour au lendemain un avantage en vulnérabilité.
L’entreprise doit donc développer une veille continue pour lire ces signaux et ajuster sa stratégie en temps réel.
Troisième enseignement : les infrastructures deviennent des instruments de contournement[4]
L’infrastructure cesse d’être un simple coût logistique lorsqu’elle devient un instrument de contournement des blocages maritimes, douaniers ou diplomatiques. Dans un contexte de fragmentation des routes commerciales (tensions en mer Rouge, sanctions…), un territoire doté d’infrastructures alternatives permet à l’entreprise de réorienter ses flux et de sécuriser ses chaînes d’approvisionnement. Le manager ne regarde donc plus seulement le coût d’un site, mais sa capacité à offrir une route de repli face aux aléas géopolitiques.
Vers une géogestion
Les trois enseignements que nous venons de présenter ne sont pas des constats isolés. Ils dessinent ensemble les contours d’un nouveau mode de raisonnement que nous avons appelé géogestion. La stabilité politique, la position géographique, la diplomatie, les infrastructures, ou encore la gestion du risque cessent d’être de simples “conditions d’exercice” pour devenir des ressources que les managers mobilisent, même s’ils ne les possèdent pas.
| Critères classiques (OLI, etc.) | Critères géogestionnaires (nouveaux) |
| Coût de la main-d’œuvre, fiscalité | Position dans les rapports de puissance (alignement / neutralité) |
| Taille du marché, infrastructures | Capacité de médiation diplomatique et accès à des réseaux alternatifs |
| Stabilité politique (statique) | Résilience politique (capacité à absorber les chocs régionaux) |
| Gestion des risques (défensive) | Saisie d’opportunités de contournement et de projection |
Trois mécanismes opérationnels se dégagent de notre enquête :
- Percevoir : identifier les rapports de force, les dépendances stratégiques et les corridors émergents ;
- Mobiliser : convertir un atout diplomatique (cas d’Orange) ou industriel (cas de l’OCP) en avantage concurrentiel ;
- Projeter : anticiper les recompositions régionales pour diversifier ses implantations et sécuriser ses chaînes d’approvisionnement.
Le cas d’Orange illustre concrètement cette nouvelle perspective. Lorsque le Groupe décide de consolider son succès en Afrique en créant sur place le siège social des activités africaines, Casablanca apparaît comme une évidence, non seulement selon les critères classiques – stabilité, infrastructures, proximité –, mais aussi pour sa position de hub stratégique vers l’Afrique. La diplomatie marocaine se veut peu clivante et elle s’appuie, de plus, sur un développement récent, mais accéléré de ses entreprises industrielles (comme l’OCP) ou bancaires (les principales banques marocaines ont racheté les principaux réseaux bancaires français d’Afrique de l’Ouest).
La géogestion se distingue ainsi des modèles classiques d’internationalisation (comme le paradigme OLI de Dunning), trop statiques, en intégrant la dimension dynamique des alliances et des rapports de puissance. Le cas marocain montre comment cette intelligence se construit sur le terrain, souvent de manière intuitive et encore largement informelle. Plus qu’une théorie aboutie, la géogestion est une invitation à rendre cette pratique explicite, pour en faire un véritable outil de pilotage stratégique. Le recrutement de plus en plus fréquent de diplomates de métier dans certaines entreprises est un indice supplémentaire qui reste à surveiller.
[1] John Harry Dunning, « The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions », Journal of International Business Studies, vol. 19, n° 1, 1988, pp. 1-31.
[2] Pascal Lorot, « La géoéconomie, nouvelle grammaire des rivalités internationales », L’information géographique, vol. 65, n° 1, 2001, pp. 43-52.
[3] Pierre Paillé, « L’analyse par théorisation ancrée », Cahiers de recherche sociologique, n° 23, 1994, pp. 147-181.
[4] Stéphane Taillat, « Maîtriser les infrastructures ? », DSI (Défense et sécurité internationale), n° 173, 2024, pp. 78‑81.
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