Par Michel Berry,
chercheur en sciences de gestion et du management

Dans son numéro de novembre 2025, la revue Cadres de la CFDT a publié un article de Christophe Deshayes, « Et si on comprenait mieux le management ? ». Il y prend le contrepied d’une tendance croissante qui critique, voire rejette le management et qui en réalité traduit, selon lui, une incompréhension de ce qu’est – ou devrait être – le management. Il s’attache alors à en élucider différentes dimensions.

Un art du collectif

Il propose d’abord une définition : le management est l’organisation de l’action collective en vue d’une finalité, qu’elle soit économique ou non. Ainsi, une association, un hôpital ou un syndicat, en tant qu’organisations tendues vers une finalité, ont donc besoin eux aussi de management.

Par ailleurs, il n’y a pas que les managers professionnels qui peuvent organiser l’action collective. Dans les associations, les mutuelles ou les syndicats, des managers professionnels épaulent les élus, mais ce sont ces derniers qui coorganisent l’action collective, et la place des managers professionnels ainsi que leurs prérogatives peuvent se discuter. Christophe Deshayes rappelle d’ailleurs que les Anglo-Saxons distinguent les activités ordinaires des activités professionnelles, celles exercées par des praticiens issus de formations théoriques et pratiques de haut niveau, suivant un code déontologique et assujettis à un ordre disciplinaire géré par les pairs (médecins, architectes…). Il y a dans ces professions des manières de bien faire le métier, de bien organiser le travail qui doivent être respectées, ou du moins discutées sereinement quand on décide de les modifier. Or, en France, à l’hôpital notamment, on a sans cesse augmenté depuis vingt ans le pouvoir des gestionnaires, qui suivent d’autres logiques, et le débat avec les médecins n’a pas eu vraiment lieu, ce qui explique bien des frustrations.

Si cette “managérialisation” excessive semble constituer une caractéristique française, c’est aussi en France, depuis la loi Pacte, qu’un nombre croissant d’entreprises s’engagent à manager leur organisation en fonction de leur mission sociale ou de leur raison d’être, et pas uniquement en se concentrant sur le profit. Cela montre la diversité des pratiques.

Christophe Deshayes souligne alors une caractéristique rarement évoquée par les managers et les entreprises, mais pourtant essentielle : le management est l’art de préserver un improbable et très instable équilibre d’un système humain que tout pousse sans cesse à se déliter. Pour illustrer l’idée, il prend la métaphore du commerce maritime, activité pour laquelle se sont constituées les premières entreprises.

Tous dans un même bateau…

L’armateur achetait un bateau, puis recrutait un capitaine et un équipage. Une fois en mer, le capitaine avait toute délégation pour trouver la meilleure route pour aller au plus vite sans prendre de risques excessifs. Pour mener les hommes, il se reposait sur un management intermédiaire et un équipage aux compétences appropriées. L’important était d’être plus rapide que les concurrents potentiels, mais aussi et surtout de revenir au port sans avarie et avec sa cargaison.

Le capitaine devait charger suffisamment de vivres pour ne manquer de rien, y compris en cas d’aléas, sans excès pour ne pas ralentir le bateau et limiter les frais. Il devait avoir un équipage suffisamment discipliné pour mener le bateau par tout temps, y compris pendant les tempêtes, et donc être un bon recruteur et un bon leader. Il devait rester suffisamment dans sa cabine et étudier les cartes pour optimiser sa route, et se pencher sur son livre de bord pour consigner son activité et pouvoir rendre des comptes (reporting). Mais il devait aussi être souvent sur le pont et s’intéresser au moral de l’équipage et à la bonne remontée des informations.

Dans les débuts du commerce maritime, la navigation n’était pas un art simple, car les aléas, les tempêtes, les mauvaises rencontres, ou encore les maladies étaient fréquents et cela pouvait mal tourner jusqu’à susciter la révolte des troupes. Manager c’est ainsi porter attention à tous les détails d’un système en déséquilibre permanent, et qui risque à tout moment de s’effondrer.

Un management apaisé ?

Christophe Deshayes rappelle aussi que le management a pour racine le terme français ménagement, considéré comme l’art de la tempérance. La recherche d’équilibre s’accommode mal des violents coups de barre. Cela ne veut pas dire que le management doive être forcément “cool”, mais il a sûrement intérêt à éviter les heurts inutiles et les sautes d’humeur.

D’ailleurs, Nicolas Mariotte nous a récemment mis en avant[1], en s’appuyant sur le livre The Unseen Leader de l’historien Martin Gutmann, que les plus grands managers ne sont pas ceux qui s’exposent le plus, mais, au contraire, ceux qui s’assurent dans la discrétion que les choses sont effectivement faites.

Ceci résonne également avec l’idéal pragmatiste porté par Mary Parker Follett, l’une des figures les plus inspirantes du management, qui, comme l’a rappelé Marc Mousli[2], recommandait l’enquête de terrain comme seul vrai garde-fou aux décisions impulsives, mal avisées et mal comprises.

Ce déséquilibre, résultant à la fois de volontés humaines changeantes, d’intérêts antagonistes toujours instables et de forces contradictoires auxquelles les organisations sont en permanence confrontées, est sans doute l’un des facteurs les plus importants que doit prendre en compte le management. Il est pourtant souvent masqué par les entreprises, qui aiment à se montrer plus solides et résilientes qu’elles ne le sont, et par la plupart des managers qui espèrent ainsi conjurer le réveil des forces qui leur échappent. Un des secrets les mieux gardés du management ?

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[1] Nicolas Mariotte, « Et si les grands leaders étaient ceux dont on ne raconte pas l’histoire ? », Élucidations managériales, mis en ligne le 21 octobre 2025.

[2] Marc Mousli, « La saisissante modernité de Mary Parker Follett », Élucidations managériales, mis en ligne le 18 novembre 2025.