Qu’est-ce que le management pour vous ? Qu’est-ce qui vous guide au quotidien dans votre pratique managériale ?

Des idées simples

Dominique Senequier : Je suis d’abord très attachée aux idées simples, car j’ai constaté, par expérience, que les succès collectifs sont souvent le fruit d’idées simples que tout le monde peut comprendre et qui sont tirées d’observations concrètes faites sur le terrain – c’est vrai de l’histoire d’Ardian comme de beaucoup de nos plus beaux investissements. Par conséquent, je me méfie des idées trop compliquées. Si je prends Ardian, l’idée est venue d’une observation de Claude Bébéar, le fondateur du groupe AXA. Profitant de la crise financière américaine de 1992, il a racheté Equitable, une très ancienne compagnie d’assurance américaine, alors en faillite. Assureur de métier et non financier, il a d’abord une certaine hésitation, mais il identifie rapidement plusieurs pépites dont Alliance, une filiale spécialisée dans la gestion d’actifs, qui gérait alors deux fois plus d’actifs que sa maison mère. Il y a vu un signe de compétence, car cette filiale savait à l’évidence attirer des capitaux extérieurs.

Il comprend qu’il y a là un modèle prometteur pour la gestion d’actifs. La même année, la crise s’étend à la France : les assureurs subissent des pertes immobilières majeures et sont contraints de vendre leur business private equity (appelés à cette époque capital-développement), qui n’est alors pas considéré comme très intéressant par les assureurs. Au contraire, Claude Bébéar décide de développer cette activité. Il me demande de m’en occuper en suivant le modèle d’Alliance : pour chaque euro investi par AXA, il m’encourage à lever 2 euros auprès d’investisseurs externes. C’est ainsi qu’est lancé le premier fonds de ce qui deviendra Ardian, qui a toujours poursuivi cette règle simple de 2 euros levés à l’extérieur pour 1 euro investi par AXA. Vingt ans plus tard, en 2013, quand Ardian quittera le groupe AXA, l’équipe aura généré 12 milliards d’euros de plus-value pour le Groupe. Pendant cette période, et encore aujourd’hui, la plupart de nos investissements à succès sont en réalité des aventures humaines construites à partir d’idées simples et très concrètes.

Porter une grande attention à l’histoire des entreprises

Cela m’amène à mon deuxième point. La finance est bien entendu une affaire de chiffres, mais c’est surtout l’accompagnement d’une aventure humaine. Si on ne la comprend pas ou si celle-ci est incohérente, la technique financière n’aidera pas l’entreprise à aller vers le succès. J’insiste toujours sur la nécessité de raconter l’histoire de la société dans les mémos d’investissement, en plus des chiffres financiers. Comment peut-on investir sans connaître l’histoire de la création de l’entreprise, sa culture et le parcours des équipes dirigeantes, pour apprécier la cohérence et la solidité d’une entreprise ?

Je veille donc à connaître le parcours du directeur général, son ancienneté, ses prédécesseurs, ainsi que le rôle du fondateur et celui du directeur financier. Un confrère m’a avoué un jour ne pas comprendre ce que je cherchais dans l’histoire des entreprises. Lui se reposait exclusivement sur l’analyse technologique, mais les résultats de ses investissements ne le satisfaisaient pas vraiment. Moi, cela fait quarante ans que je fais ce métier, j’ai donc tellement entendu d’histoires que je vois ou je sens les choses qui ne sont pas cohérentes.

Je mets l’accent sur la cohérence du récit. J’interroge volontiers d’anciens dirigeants ou fondateurs pour apprécier la succession et la qualité du management. Nous nous entourons aussi de nombreux experts du secteur. Je me souviens d’une entreprise aux États-Unis où l’avis très positif des fondateurs sur leurs successeurs s’est révélé décisif dans la décision d’investir. J’analyse aussi comment l’entreprise et ses équipes ont traversé les crises. La manière dont les entreprises ont traversé la pandémie de Covid-19, par exemple, est une véritable mine d’or. Il y a tellement de crises maintenant qu’étudier la capacité de réaction et la créativité du management pour trouver des solutions est essentiel.

Construire les conditions favorables au succès et faire preuve de patience

Ne pourrait-on pas vous considérer comme des industriels du management au sens où ce que vous transformez est le management des entreprises lui-même ? Finalement, vous sélectionnez des entreprises freinées dans leur développement potentiel soit par un sous-management, soit par une sous-dotation de moyens, et vous y portez remède.

Oui, c’est une manière de présenter notre métier. Ce qui est certain, c’est que nous n’achetons une entreprise que si nous pensons pouvoir l’aider à faire beaucoup mieux que ce qu’elle fait déjà, car c’est effectivement ce qui va nous permettre de la revendre plus cher quelques années plus tard et de rémunérer notre travail et notre risque. Cette amélioration de sa performance dépend de son potentiel, sur lequel nous ne devons pas nous tromper, d’où l’importance de son histoire. Mais cette accélération de la croissance de l’entreprise va bien sûr dépendre de la qualité de son management, donc de son équipe dirigeante, sur laquelle nous portons une grande attention et de grands efforts. Bien entendu, nous apportons à cette entreprise tous les moyens, notamment financiers, nécessaires pour réussir. Ainsi, régulièrement, nous l’aidons à faire l’acquisition de certains de ses concurrents pour lui permettre de faire de la croissance externe et, de ce fait, accélérer son plan de marche. C’est la raison pour laquelle nous devons savoir non seulement si l’équipe dirigeante est compétente pour gérer le business, mais aussi si elle est capable d’assumer l’accélération de la croissance, par exemple en intégrant des concurrents. Si tel n’est pas le cas, nous devons la renforcer ou la remplacer par des managers qui en sont capables.

Pour constituer la bonne équipe dirigeante, qui est un acte important de management, nous entretenons un réseau d’experts dans de nombreux secteurs et sur différentes thématiques. Ils nous aident dans les phases de due diligence bien sûr, mais certains nous suivent en intégrant le conseil d’administration quelques années, tandis que d’autres intègrent l’équipe dirigeante. Il est d’ailleurs intéressant de noter que les sociétés étrangères sont généralement très intéressées par les managers et experts français que nous avons dans notre réseau et que nous savons mobiliser. Cette phase de constitution de l’équipe, de choix et de financement des investissements complémentaires est essentielle, car nous devons être en confiance pour pouvoir bien accompagner l’entreprise. En effet, les choses ne se passent pas toujours comme prévu. Nous devons être patients avec les dirigeants si nous voulons aider l’entreprise, mais pour cela, il faut que nous soyons en confiance.

Réveiller les belles endormies

Une partie des entreprises que vous rachetez sont en réalité des filiales de grand groupe un peu marginalisées. Il vous est arrivé de connaître un grand succès avec des entreprises qui vivotaient dans un grand groupe et que vous avez réveillées sans pour autant changer l’équipe en place, ce qui est la preuve d’un bon management, n’est-ce pas ?

Oui, il s’agit souvent de filiales considérées comme périphériques au cœur de métier de l’entreprise (core business). Avec une telle étiquette, il est difficile d’obtenir du grand groupe les investissements nécessaires. De même, la plupart des fonctions supports travaillent surtout pour les entités cœur de métier. Quand nous reprenons ces filiales, il va sans dire qu’elles sont pour nous immédiatement au cœur de toute notre attention, et ce d’autant plus que nous connaissons bien les frustrations des managers d’entreprises réputées comme “non cœur de métier”, puisque c’est aussi notre histoire. Dans le monde des assurances, le private equity a longtemps été considéré comme non cœur de métier et c’est ce qui nous a conduits à progressivement prendre notre autonomie.

Finalement, le management, c’est aider une entreprise à exprimer tout son potentiel dans des conditions optimales et lui éviter les lourdeurs bureaucratiques inutiles.

Propos recueillis par Christophe Deshayes