Qu’est-ce que le management pour vous ? Qu’est-ce qui vous guide au quotidien dans votre pratique managériale ?

Christopher Guérin : Il est très difficile de réduire le management à une seule idée, mais si je devais en retenir une seule pour guider mon action de dirigeant, je dirais que c’est de s’assurer que l’entreprise, dans son ensemble, travaille à bâtir son avenir, sa pérennité, pas seulement à prolonger un modèle existant. Pour moi, c’est la responsabilité ultime du dirigeant, pendant la durée de son leadership – qui est toujours assez brève au regard de la vie de l’entreprise.

Interroger la pertinence du modèle suivi par l’entreprise

Il ne s’agit pas pour autant de faire du dirigeant un visionnaire omniscient. Je ne crois absolument pas à l’image du patron “super-héros”. En revanche, c’est bien lui qui doit interroger avec constance la pertinence du modèle suivi par l’entreprise. Dans un système économique à bout de souffle comme le nôtre, entré dans une crise permanente – une permacrise –, il me paraît impensable de continuer comme avant. Comprendre qu’il faut changer de modèle et amener toutes les parties prenantes de l’entreprise à en inventer un nouveau : voilà le premier rôle managérial du dirigeant.

Je crois que c’est ce que nous avons réussi à faire chez Nexans, à partir de 2018. Nous avons collectivement fait émerger un modèle de développement, appelé E3, qui mène de front l’Économique (quatre critères, dont l’EBITDA/la vente, le taux de rentabilité des capitaux investis et l’innovation), l’Engagement (trois critères, dont le taux d’absentéisme de courte durée) et l’Environnement (quatre critères, dont la contribution à la neutralité carbone et le recyclage à 100 %, conformément à la certification ISO 50001. Nos entités, quel que soit leur périmètre (usines, pays, business units…), ont été classées selon ces trois angles d’analyse. Il est rapidement ressorti que les entités les meilleures sur deux de ces volets l’étaient également sur le troisième et, qu’à l’inverse, les moins performantes sur deux volets l’étaient également sur le troisième. Nous avons su bâtir un modèle cohérent où tout le monde pouvait se retrouver.

Mobiliser avec insistance les parties prenantes autour d’un projet d’avenir

Nous avons réalisé ce pivot en prenant conscience du coût de la complexité. Nous avons délibérément tourné le dos à un modèle fondé sur l’abondance et le “toujours plus”, et avons adopté ce que l’on pourrait appeler un management de la soustraction, à partir duquel nous avons littéralement nettoyé nos portefeuilles produits (40 % de produits en moins) et clients (70 % de clients en moins), en nous concentrant sur les offres et clients essentiels à notre futur. Ce renoncement choisi a permis de multiplier le profit par trois et le flux de trésorerie par cinq, sans croissance. Quand nous avons annoncé la réduction massive du portefeuille clients, certains pensaient que nous devenions fous. Or, depuis ce renoncement, l’entreprise ne s’est jamais aussi bien portée.

La cohérence de ce modèle de leadership se fonde sur la clarté des objectifs et des moyens, qui, par ailleurs, sont convergents et partagés. Il n’est pas étonnant que ce type de management fabrique du sens. C’est un cercle vertueux. Il y a un mot d’ordre que je répète tout le temps : « C’est la fin d’un monde, pas la fin du monde. » Cet aphorisme est compris par tout le monde, car il résume l’urgente et impérieuse nécessité de changer, ainsi que la foi que nous devons avoir dans un avenir vivable si nous engageons les efforts nécessaires. C’est un discours de responsabilité, mais qui n’est pas anxiogène, au contraire. C’est une incitation concrète à l’action collective et un parfait exemple de ce que doit être le management pour moi.

Inventer les nouveaux modèles de management

Si je devais décliner davantage ce que devrait être le management, je serais tenté d’appeler à changer les instruments de gestion, qui me semblent totalement inadaptés à la complexité, la nuance et la rareté qui caractérisent notre monde. Les nouveaux modèles de développement sont à inventer. Je viens de dire que nous avons ouvert une voie chez Nexans, mais il ne s’agit que de l’esquisse d’un modèle. Il faut vraiment travailler la notion de croissance juste et nous ne sommes qu’au tout début du voyage. Je pense que la fonction des ressources humaines (RH) est globalement celle qui s’est le moins transformée. Dans l’entreprise, nous avons vraiment besoin d’une sociologie pratique, appliquée et contextualisée que les RH ne prennent pas assez à bras-le-corps, leurs outils n’étant plus à la hauteur du monde qu’ils doivent accompagner. Les consultants ne jouent pas suffisamment un rôle d’accompagnateur dans la découverte de ces nouveaux modèles. Leur apport est très insuffisant sur ce sujet. Et enfin, bien sûr, il faudrait s’interroger davantage sur le management, la pertinence de rôles modèles (skipper, jardinier, chirurgien, chef d’orchestre, architecte…), de définitions opérationnelles (responsabilité, gouvernance, routines, délégations…), afin de construire de nouveaux narratifs du management qui dépassent la pauvre figure du “super-héros” pour enfin parler de bien commun, de besoins essentiels, de souveraineté et de résilience, voire d’antifragilité. Le management de demain ne sera pas parfait, mais il devra être orienté vers le bien commun, vers l’essentiel, vers ce qui rend une organisation habitable pour ceux qui y travaillent et utile à la société.

Propos recueillis par Christophe Deshayes.