Par Albert David,
Université Paris Dauphine-PSL et Cercle de l’innovation

1946. Harold Smiddy[1], consultant chez Booz, Allen et Hamilton, termine la lecture de Concept of the Corporation, que Peter Drucker, consultant et professeur de management, vient de publier après avoir passé dix-huit mois chez General Motors pour étudier, à la demande de Donaldson Brown, son directeur financier, la façon de fonctionner de la direction générale.

1948. Ralph Cordiner, président de General Electric (GE), lance un grand plan de décentralisation de l’entreprise et recrute Harold Smiddy à la tête de la division de consulting interne de l’entreprise, avec rang de vice-président. Smiddy a eu l’occasion de rencontrer Drucker à plusieurs reprises pour parler de management et il le contacte pour solliciter son aide pour la conception et la mise en œuvre de la décentralisation.

GE est déjà une très grande entreprise à cette époque[2]. La décentralisation de son management avait deux objectifs : l’un, explicite, était de soulager la direction générale, submergée de décisions opérationnelles à prendre, et l’autre, moins officiel, de “casser les baronnies” à la tête des neuf grands secteurs industriels de l’entreprise.

L’invention du management par objectifs et auto-contrôle

Smiddy n’avait pas d’expérience directe du management par objectifs, mais lorsqu’il était consultant chez Booz, Allen et Hamilton, il avait entendu parler d’un dispositif de management, the Manager’s Letter. Le principe en était simple : pour chaque période, un accord était conclu entre chaque manager et son supérieur. La discussion s’engageait sur ce que chacun proposait : le manager indiquait ses objectifs, les objectifs qu’il pensait être ceux de son supérieur, comment il comptait contribuer à les atteindre, et comment il pensait que le supérieur pouvait l’aider à atteindre les siens. La manière dont les objectifs seraient atteints faisait partie de la discussion. Lorsque le supérieur acceptait la lettre, elle devenait un contrat.

Smiddy introduit une “lettre du manager” dès son arrivée en 1948, dans deux divisions de General Electric. À cette époque, Drucker avait commencé à réfléchir plus précisément au rôle et à la nature des objectifs dans la gestion d’une organisation : il avait compris qu’on devait manager les managers d’une façon spécifique. Mais en 1948, Smiddy n’avait pas encore conscience du potentiel de sa lettre du manager, qui préfigurait pourtant la philosophie du management par objectifs tel que le concevait Drucker. Pour ce dernier, qui reviendra maintes fois dans ses écrits sur ce point, fixer des objectifs est tout sauf évident, et c’est au cœur du travail managérial. Or, ce n’est pas facile à comprendre : pour Smiddy comme pour d’autres dirigeants, les objectifs sont faciles à fixer et ne constituent qu’une condition préalable au travail du manager, qui consiste à planifier, organiser, intégrer et mesurer (General Electric, 1951-55 ; Greenwood, 1981).

1952. Smiddy approuve la proposition de Drucker de tenter de mettre en place un système de management par objectifs, en utilisant une démarche participative. Drucker avait saisi toute la puissance conceptuelle de la lettre du manager comme dispositif au cœur d’un fonctionnement décentralisé : « Les supérieurs (…) pouvaient mieux amener leurs subordonnés à travailler de manière autonome si les objectifs et les méthodes étaient définis conjointement. » Smiddy a commencé à clarifier les objectifs avec ses employés et, en 1952, a intégré ce processus à la politique de l’entreprise (Waring, 1991, p. 88). Le management par objectifs et auto-contrôle – les deux propriétés, “par objectifs” et “par auto-contrôle”, sont également importantes – était né.

Une lettre qui devient un contrat, brique élémentaire et ciment du management de la grande entreprise décentralisée[3]

Au départ, la lettre du manager n’est qu’un outil, ce n’est pas encore un système de management. La lettre du manager est un concept managérial qui combine le concept de lettre et celui de contrat. Une lettre, comme un contrat, a un expéditeur, un destinataire, une date, un contenu, une ou plusieurs signatures, et témoigne d’un lien, dont on peut qualifier la nature et l’intensité, entre les parties. La lettre du manager est une lettre qui devient un contrat, contrat qui s’inscrit dans une relation, usuelle et connue, entre manager et supérieur, et la transforme.

Ce contrat prend sens dans un modèle général de management, proposé par Donaldson Brown dans une conférence en 1927, intitulée « Responsabilités et opérations décentralisées avec contrôle coordonné ». On sépare alors la lettre du contrat : le document sur lequel on s’accorde n’est plus une lettre. Certains paramètres sont précisés selon les usages : la lettre du manager telle que testée au départ par Smiddy était mensuelle, mais des objectifs pouvaient être fixés pour toute autre durée. Le système finalement mis en œuvre travaille au semestre, considère la fixation des objectifs comme une phase centrale de laquelle découle la planification, et incorpore explicitement la responsabilité de la conduite : il s’agit d’un management par objectifs ET auto-contrôle. Enfin, il s’agit de management par les objectifs et pas seulement avec des objectifs, qui sont donc la variable centrale de pilotage.

Le management par objectifs et auto-contrôle : une utopie managériale ?

On réserve habituellement – et pas toujours à raison – le terme d’utopie managériale à des dispositifs comme le Familistère de Guise, fondé par Jean-Baptiste André Godin et inspiré du socialisme utopique, les ateliers semi-autonomes de Volvo, les expériences autogestionnaires et, plus généralement, à ce qui est très avancé socialement ou fait le pari d’un fonctionnement organique, d’un partage responsable et décentralisé de l’action, et qui porte aussi une certaine critique du capitalisme. Mais on sait depuis longtemps que des dispositifs d’apparence très rationnelle – l’organisation scientifique du travail, les modèles d’optimisation issus de la recherche opérationnelle ou, pour le présent article, le management par objectifs et auto-contrôle – véhiculent toujours une vision idéalisée du fonctionnement organisationnel (Berry, 1983 ; Hatchuel et Weil, 1992).

Comme tout dispositif qui a eu son heure de gloire, le MBO (management by objectives) a fait l’objet de critiques. Drucker lui-même a reconnu que, dans les années 1960, c’était devenu une mode, avec son lot d’irrationnalités et de surpromesses, mais que – l’argument est connu – « lorsque c’est appliqué correctement, ça peut fonctionner ». Pour autant, le MBO ne fait-il pas des hypothèses irréalistes ? C’est le sens des critiques d’Abraham Maslow, par exemple. Dans un premier temps, l’auteur de Eupsychian Management – ouvrage qui fait forte impression à Drucker – est séduit par le management par objectifs et auto-contrôle : il y voit une façon efficace de produire des managers psychologiquement équilibrés et qui se réalisent par eux-mêmes, plus efficace en tout cas que les thérapeutes utilisant la psychanalyse (Waring, 1991, p. 99). Mais Maslow considère que les hypothèses sous-jacentes sont quasi-utopiques : le MBO suppose un ensemble de personnes responsables, engagées, capables de coopération confiante, des managers qui respectent leurs supérieurs et, en retour, des supérieurs qui écoutent et sont capables de lâcher un peu de pouvoir. Et cela fonctionne surtout lorsque l’entreprise va plutôt bien : il faut, dit-on, un certain confort pour pratiquer la vertu !

De fait, des enquêtes – notamment une étude approfondie menée chez Black & Decker à la fin des années 1960 – montrent que le management par objectifs n’est que peu appliqué comme Drucker le préconisait : « Les cadres à tous les niveaux estimaient que le système améliorait la communication et la planification. Mais ils se plaignaient de la bureaucratie du MBO, de l’attention excessive accordée aux objectifs quantifiables, du mépris des objectifs d’amélioration personnelle et de l’anxiété qui en résultait lorsqu’ils étaient tenus responsables d’échecs qui échappaient à leur contrôle. Les cadres supérieurs estimaient que leur autorité était menacée par les négociations et les cadres subalternes se plaignaient de leur manque de pouvoir discrétionnaire » (Waring, 1991, p. 96). On retrouve ici un résultat général en management : la méthode va rarement sans ses concepteurs et son “application” est toujours une négociation qui génère, ou devrait générer, les apprentissages croisés des concepteurs et des metteurs en œuvre (Hatchuel, 1994). Autrement dit, Maslow a raison de souligner l’ambition du dispositif, mais il néglige probablement le fait que le processus même d’introduction du management par objectifs est un processus de transformation, avec l’outil – et les acteurs qui en accompagnent la mise en place – comme agents de transformation[4].

Drucker, une conception du management à l’écart des modes managériales ?

Drucker était un fin observateur du monde du management et des affaires. Il s’amusait, par exemple, du succès de Douglas Mc Gregor et de ses théories X et Y, considérant qu’il avait trouvé la bonne formule au bon moment pour parler de quelque chose que tout le monde savait par ailleurs – alors que dans la plupart des manuels en théorie des organisations, la théorie X et la théorie Y sont présentées comme un résultat scientifique.

À part dans un chapitre dédié dans son classique The practice of management de 1954, Drucker lui-même a assez peu parlé de management par objectifs et auto-contrôle. Dans ses très nombreux écrits, il a même assez peu parlé d’outils et de dispositifs de management, préférant élaborer sur le management lui-même, son essence, son importance dans la société. Il ne doit pas sa célébrité à une théorie en particulier ou à des outils qu’il aurait conçus et popularisés de façon répétée et grâce à des étiquettes vendeuses.

Les concepteurs de dispositifs de management, en particulier les consultants, ont tendance à les vendre comme des outils clés en main, qui seraient sans généalogie technique et sans conception associée du management… Or, le management par objectifs et auto-contrôle ne se résume pas à un contrat d’objectifs : c’est une philosophie du management, à comprendre comme la cristallisation, sous forme d’un dispositif de gestion, de la rencontre entre le modèle de la grande entreprise décentralisée des années 1950, l’expérience de Smiddy et son idéal d’une science du management, et la conception du management de Drucker, avocat de “la liberté dans la cadre de la loi” (freedom under the law) comme condition de la responsabilité, dans une combinaison ambitieuse entre l’efficacité bureaucratique et l’intégration corporatiste.

Références

Michel Berry (1983, « Une technologie invisible – L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains », Centre de Recherche en Gestion.

Albert David (2018), « Understanding the innovation phase of management innovation: a design theory perspective », European Management Review, 16(2).

Peter Drucker (1946), The Concept of the Corporation, John Day.

Peter Drucker (1954), The Practice of Management, Harper and Row.

General Electric (1951-55), « Professional Management in General Electric », 4 volumes, General Electric.

Ronald G. Greenwood (1981), « Management by Objectives: As developed by Peter Drucker, Assisted by Harold Smiddy », Academy of Management Review, Vol. 6, n° 2, 225-230.

Armand Hatchuel et Benoît Weil (1992), L’expert et le système, Paris, Economica.

Armand Hatchuel (1994), « Apprentissages collectifs et activités de conception », Revue Française de Gestion, n° 99, pp. 109-120.

Abraham Maslow (1965), Eupsychian Management, IL: Irwin.

Stephen P. Waring (1991), Taylorism transformed – Scientific management theory since 1945, The University of North Carolina Press.

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[1] Harold Smiddy est une figure importante du management. Auteur de nombreux textes consacrés à l’avancement d’une “science du management”, il compte parmi les fondateurs de l’Academy of Management américaine, dont il sera président en 1963.

[2] En 1852, GE compte 216 000 employés et 121 usines dans 98 villes. L’entreprise fabrique plus de 200 000 produits dans 13 des 21 domaines industriels recensés à cette époque par le Department of Commerce (GE, 1953, p. 21).

[3] On trouvera dans David (2018) des développements plus précis sur la phase d’invention dans l’innovation managériale, sur le cas du management par objectifs et auto-contrôle.

[4] La nouvelle structure décentralisée supposait, logiquement, beaucoup plus de managers. Mais l’étude de plusieurs milliers de CV en interne montre un besoin énorme de formation au management. Smiddy fait écrire – et y contribue lui-même, ainsi que Drucker – quatre tomes intitulés Professional management in General Electric, qui constituent une présentation extensive de ce qu’est le management en 1950. Un centre de formation est créé, qui s’appuie sur ces quatre tomes, et aussi sur cinq tomes de supports directs aux enseignements. Cette collection de “blue books” est visible à Dauphine Musée du Management.