Denis Mercier : Alors que j’étais chef d’état-major de l’armée de l’air, le comité stratégique et moi avions décidé un grand plan de transformation qui répondait à de nombreux enjeux.

Quand une injonction supérieure fait douter les troupes sur l’échelon de direction

Nous étions en 2008. Le contexte était celui d’une forte réduction des effectifs et des capacités, de l’ordre de 25 %, dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP). Cette réforme, voulue par le chef de l’État, avait été confiée au contrôle général des armées. Or, sa légitimité pour conduire ce type de transformation était très faible vis-à-vis des aviateurs et des aviatrices de l’armée de l’air. Ce choix et les premières mesures subies avaient conduits ces derniers à douter de la capacité de l’état-major à décider et à diriger, quelle que soit sa bonne volonté. J’en ai pris conscience lors d’un déjeuner avec des représentants de différentes catégories de personnel, que j’organisais pour tester des idées et des projets à venir. Un capitaine avec une certaine expérience m’a regardé et m’a dit : « Ce sont de très belles idées, mais avez-vous réellement les moyens de les réaliser ? » Ce moment a été révélateur. Une rapide enquête a montré que c’était une pensée assez partagée par tous les aviateurs. Ils aimaient bien leurs chefs, mais doutaient qu’on accorde à ces derniers l’autorité pour mener les projets de transformation. Un des buts de la transformation était donc de montrer que les chefs de l’armée de l’air reprenaient le destin de cette institution en mains et de redonner confiance.

Décentraliser la responsabilité

Pour illustrer cette volonté de redonner confiance, nous avions choisi de demander aux aviateurs de repenser la base aérienne du XXI^e siècle eux-mêmes. La particularité des bases aériennes tient à la variété de leurs activités : ce sont des lieux de vie et de repos, mais aussi d’entraînement, de préparation opérationnelle et d’exécution de toutes les missions de l’armée de l’air. Leur taille varie de quelques centaines à plusieurs milliers de personnes. Nous avions confié aux aviateurs un cadre général, mais en leur demandant d’être créatifs et de répondre à leurs enjeux de terrain, qui pouvaient être différents d’une base à l’autre. En donnant aux personnes du terrain en plein doute le pouvoir d’être les acteurs de la transformation en cours, nous prouvions que nous avions bien l’autorité de décider de l’avenir de l’armée de l’air.

Nous souhaitions notamment proposer une organisation qui clarifie mieux les responsabilités locales, ou encore proposer des projets d’innovation permettant d’améliorer les conditions de vie au quotidien, sachant que toutes les bases aériennes n’ont pas les mêmes contraintes opérationnelles. Nous avons pour cela associé les commandants de base aérienne aux décisions du comité stratégique, ce qui était inhabituel et a conduit à des débats internes. En effet, il fallait partager toutes les informations en comité stratégique, y compris celles plus confidentielles que les commandants de base ne devaient pas exporter vers leur personnel. Faire ce pari de la responsabilisation entrait dans l’objectif recherché d’associer l’échelon de terrain. Nous l’avons décidé malgré des réticences fortes au sein du comité stratégique.

Les aviateurs ont d’abord montré un vif étonnement au vu des directives très larges qui leur avaient été données. Toutefois, des directives plus précises n’auraient pas permis le niveau de responsabilisation et d’engagement attendu. Il a fallu expliquer et, surtout, s’assurer que ce cadre, même large, était bien compris. C’est la première condition pour une décentralisation de la responsabilité : répéter le cadre pour s’assurer de sa compréhension.

Une innovation : un réseau social dans l’armée

Il a fallu ensuite convaincre que nous leur ferions confiance dans leurs choix. Passé le moment de sidération sur le changement de méthode, qui cette fois ne serait pas verticale et imposée par la structure de direction principale, les aviateurs ont fait remonter leur inquiétude quant au risque de chaos si les bases aériennes aboutissaient à des organisations très différentes. Nous leur avons assuré que nous assumions ce risque. Toutefois, pour le contenir, nous avons créé le premier réseau social d’entreprise des armées en favorisant l’animation de communautés de partage entre différentes catégories de personnel et de compétences. C’était un réseau volontairement déhiérarchisé où les communautés pouvaient être ouvertes à tous ou restreintes aux seuls membres. Cette méthode a permis un vrai partage des idées et des pratiques entre bases aériennes et, dans les faits, l’harmonisation souhaitée sans intervention de la haute hiérarchie. Ainsi, je me souviens d’une communauté des présidents des sous-officiers à laquelle je souhaitais participer, mais qui était restreinte. Il me semblait intéressant d’écouter ce qu’avaient à partager les sous-officiers, qui sont les cadres de terrain. J’ai dû leur demander l’autorisation de participer, et après discussion, elle m’a été accordée sous réserve que j’écoute, mais ne m’exprime jamais. J’ai joué le jeu à une exception près, quand il m’a fallu intervenir pour répéter le cadre général, qui n’était plus respecté.

Ce cadre était constitué de l’ossature générale de la base aérienne nouvelle et des relations entre les services. Il prenait en compte la réalité opérationnelle de ce qui avait été injustement appelé back office par la RGPP. En effet, sur une base aérienne dont les missions s’exécutent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec une permanence forte et un haut degré de réactivité (par exemple la capacité à faire décoller des appareils en quelques minutes jour et nuit en cas d’alerte de défense aérienne), les services de soutien (centrale électrique, restauration, hébergement, infrastructure, informatique, etc.) sont partie intégrante de la mission. Le cadre donnait aussi les grandes lignes des relations entre unités de l’armée de l’air et unités relevant de directions et services interarmées qui n’étaient pas placées sous l’autorité directe du commandant de base, même si elles concouraient directement à sa mission. Ce fut la seule action hiérarchique “verticale”, tandis que le réseau social assurait l’indispensable partage “horizontal” des idées et des pratiques, ainsi que la cohérence d’ensemble sans intervention de la haute hiérarchie.

Quand redonner des marges de manœuvre restaure une légitimité érodée

Cette méthode a rapidement permis de redessiner l’organisation de bases aériennes adaptées à leur environnement et aux défis vécus par chacun. Il a certes fallu être patient pour lancer le projet et s’assurer qu’il soit bien compris, tout en rassurant les aviateurs sur la confiance qui leur était accordée. Toutefois, la transformation, une fois lancée, a été rapide et a mobilisé toutes les catégories de personnel, de tous les grades. C’étaient eux qui étaient à la manœuvre.

C’est la hiérarchie de terrain, sous la forme des commandants de base aérienne, qui était en prise directe. Cela a demandé de les associer aux décisions, et donc de leur livrer des informations qui n’étaient pas de leur niveau, en toute confiance. Cette confiance n’a jamais été trahie et ils en ont été reconnaissants, car cela a permis à leur personnel de reconnaître leur importance sur le terrain.

Si les forces sont en marche, elles trouvent les solutions

Ces principes sont ceux qui doivent définir une transformation dès lors qu’on souhaite responsabiliser le personnel. La phrase qui nous a inspirés est de Saint-Exupéry : « Dans la vie, il n’y a pas de solution. Il y a des forces en marche : il faut les créer et les solutions arrivent. » Nous avions pris le temps de créer les forces en marche et les solutions sont venues rapidement avec, en toile de fond, des aviateurs fiers d’avoir mené eux-mêmes une vraie transformation de leur armée. Ils y ont vu un acte de commandement fort au travers d’un leadership qui n’a pas décidé pour eux, mais a pris le risque de leur faire confiance et d’assumer pleinement ce choix.

Propos recueillis par Michel Berry