Par Michel Berry,
chercheur en sciences de gestion et du management

À propos du livre de Guillaume Appéré, Avancer – Petites et grandes histoires du secrétaire général en entreprise

Guillaume Appéré a exercé trois fois la fonction de secrétaire général : une fois au ministère des Finances, comme chef du bureau de synthèse à la direction de la Législation fiscale, et deux fois dans le privé, dans le Groupe Casino, puis dans le groupe Clariane. Si, dans le public ou le monde associatif, la fonction de secrétaire général est assez balisée, elle est mal connue dans le privé. On l’assimile parfois à une « fonction un peu honorifique réservée à un juriste rassis qu’on ne sait plus trop où caser »[1]. Guillaume Appéré, qui après une formation d’ingénieur ne paraissait pas prédisposé à cette fonction, témoigne, dans un livre court et incisif, à propos d’un rôle qu’il a découvert et qu’il apprécie.

Les grandes entreprises prises dans la complexité

Sa thèse est que la fonction du secrétaire général est de créer du liant dans les grandes entreprises, souvent enchevêtrées dans la multiplication des lignes de métier, des géographies et des systèmes de décision (elles adorent les structures matricielles). Les entités peuvent devenir des citadelles dont les patrons « sont dans leurs couloirs de nage ». Le patron du groupe (DG, PDG ou CEO) est bien sûr le chef d’orchestre de l’ensemble, mais il est lui-même très occupé à rendre des comptes, dans le privé à des actionnaires et des créanciers, dans le public à un ministre ou un gouvernement, qui ne sont pas des interlocuteurs aimables et ponctuels, et qui peuvent intervenir à tout moment avec des exigences fortes et contradictoires, ce qui consomme beaucoup de son énergie.

Dans ce contexte, le secrétaire général peut jouer un rôle de médiateur. Il n’a pas de fonction aussi définie que les autres directeurs et il peut avoir des discussions très ouvertes avec eux, d’autant qu’il n’a de pouvoir ni sur leurs primes ni sur leurs objectifs. Il est aussi souvent le seul à pouvoir dire au patron qu’il est en train de faire fausse route ou qu’il devrait être plus attentif à l’action de tel directeur, à lui faire prendre conscience de tel signal faible, ou encore à lui suggérer de ne pas réagir trop vite par rapport à tel événement. Il peut interagir avec les autorités publiques (sur la mise en place de réglementations, par exemple) ou avec d’autres entreprises, sans engager l’entreprise, comme un ambassadeur dans les négociations internationales. La condition absolue de son influence est d’avoir la confiance du patron qui l’a nommé. Si la confiance s’érode, il doit tout de suite partir.

À la recherche de voies de passage

Si Guillaume Appéré a intitulé son livre Avancer, c’est parce que son rôle est d’aider à mettre en œuvre des politiques décidées par le CEO et son conseil d’administration, et de trouver les voies de passage pour y parvenir, ce qui n’est souvent pas une mince affaire. Il cite ainsi le philosophe Alain : « Quand les grimpeurs observèrent de loin les premières pentes de l’Everest, tout était obstacle. C’est en avançant qu’ils trouvèrent des passages. »

Voici quelques exemples contrastés du livre pour illustrer cette notion de passage.

Un jour, le directeur juridique lui dit que les WC de l’étage du comex du Groupe Casino sont bouchés. Commentaire de Guillaume Appéré : « Quand on ne sait pas qui doit prendre en charge ce genre de question, on la confie au secrétaire général. » Il fait intervenir une société et le problème est réglé, mais, trois jours plus tard, ça recommence… juste le jour où Daniel Krětinský, qui rachète le Groupe, vient visiter les locaux. Impensable ! Il y a donc un responsable et, après recoupements et interrogatoires délicats, le coupable, qu’on n’aurait jamais pu soupçonner, est repéré et l’affaire est réglée dans la discrétion. Pour Guillaume Appéré, ce n’est pas un exemple anecdotique, mais une allégorie du métier de secrétaire général, dont le rôle est de préserver une bonne entente dans les équipes.

Le déménagement du siège parisien du Groupe Casino est un autre exemple intéressant. Le Groupe avait un bel immeuble, dans lequel Jean-Charles Naouri, alors PDG de Casino, avait un étage réservé accessible par un ascenseur privé. Un jour, le bailleur annonce qu’il faut partir afin de réaménager les locaux en vue des Jeux olympiques. Une partie des équipes sont rapatriées au siège de Franprix et de Leader Price à Vitry-sur-Seine et il faut trouver un bureau plus petit à Paris pour le PDG et le comex. Or, malgré 80 visites, rien n’avance. Les délais devenant serrés, le dossier est transféré à Guillaume Appéré, qui vient d’arriver comme secrétaire général. Un courtier propose un immeuble qui coche toutes les cases, mais qui n’est pas dans la liste de l’agent immobilier qui a un mandat exclusif. Pour résoudre ce problème, une solution simple, mais hérétique est trouvée : payer l’agent exclusif pour son travail et traiter avec l’autre. Ce que les personnes en charge du dossier ne pouvaient pas assumer, voire penser, a été rendu possible par le secrétaire général, qui a trouvé ainsi une voie de passage.

Le troisième exemple est celui de la vente au fonds Ardian, pour 1,4 milliard d’euros, d’une start-up interne, GreenYellow. Celle-ci a démarré en posant des panneaux solaires sur des hypermarchés et a eu un développement mondial. La vente n’a pas été simple. Le directeur du M&A (Mergers & Acquisitions) voulait vendre vite et célébrer ce succès, le juriste brandissait des risques à verrouiller, les opérationnels voulaient garder des marges de manœuvre vis-à-vis du fonds acquéreur… Il en est résulté une sorte de cacophonie que le secrétaire général s’est attaché à aplanir.

Par ailleurs, le secrétaire général est aussi secrétaire du conseil d’administration, où il joue un rôle important dans l’établissement de l’ordre du jour, en relation avec les parties prenantes internes et externes. Il est aussi en première ligne pour gérer le “bal des egos” dans les réunions du comex, qui peuvent devenir particulièrement animées dans les périodes de crise.

Quelle formation pour un métier inclassable ?

Comment se former à un tel métier ? Pour Guillaume Appéré, il n’y a pas de formation patentée et la meilleure des formations est de commencer en traitant des sujets concrets sur lesquels on n’est pas formé : un ingénieur s’instruira en s’occupant de projets juridiques, un économiste en s’intéressant à la technique, un juriste à la finance. On se forme surtout en cultivant ces dispositions d’esprit : l’ouverture, la curiosité, l’appétit d’apprendre. Il convient aussi, sans doute, que son ego ne soit pas trop affirmé pour laisser d’autres s’approprier le bénéfice d’une transformation réussie. La fonction de secrétaire général, telle que la revendique Guillaume Appéré dans son livre, n’est pas forcément celle toujours pratiquée. D’autres fonctions, comme celle de directeur de cabinet des patrons, peuvent jouer un rôle analogue. Ce livre nous éclaire toutefois sur les besoins des grandes entreprises de créer du liant et sur l’utilité d’une fonction souvent méconnue pour aider les collectifs à prendre leur destin en mains.

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[1] Guillaume Appéré, Avancer – Petites et grandes histoires du secrétaire général en entreprise, éditions Débats Publics, janvier 2026, p. 99.