Par Aurélien Rouquet,
professeur à NEOMA Business School et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion

Dans le monde du management, certains mots disparaissent sans bruit, remplacés par d’autres jugés plus modernes, plus englobants, ou tout simplement plus séduisants. Depuis une vingtaine d’années, c’est le cas du terme logistique, progressivement supplanté par celui de supply chain management. Dans les entreprises, parler de supply chain semble aujourd’hui plus ambitieux, plus stratégique, presque plus sérieux que parler de logistique. À tel point qu’aux États-Unis comme en France, les associations professionnelles ont choisi de se renommer : le Council of Logistics Management est devenu, au début des années 2000, le Council of Supply Chain Management Professionals et l’Association Française pour la Logistique (ASLOG) s’est rebaptisée, à la fin des années 2010, France Supply Chain. Ce glissement lexical n’est pourtant pas anodin, car derrière le remplacement d’un mot par un autre, ce sont des manières de penser qui évoluent. Toutefois, si l’on prend un peu de recul historique, un paradoxe apparaît : la logistique avait au départ un objet plus large que celui que l’on assigne aujourd’hui au supply chain management ! Dès lors, faut-il définitivement enterrer la logistique au profit du supply chain management ? Ou bien, au contraire, redécouvrir ce que ce mot signifiait à l’origine et revenir à la vision initiale de la logistique ?

L’origine de la logistique : l’art de mouvoir les armées, pas de les approvisionner

Pour répondre à ces questions, il faut revenir au moment où le terme logistique apparaît au XIXᵉ siècle, sous la plume d’Antoine-Henri de Jomini. Loin d’être une invention ex nihilo, ce terme est construit à partir d’une fonction plus ancienne de l’armée française : celle du maréchal des “logis”, chargé d’organiser le déplacement et le logement des troupes. Derrière cette fonction, se trouve un problème concret : celui du mouvement d’une masse de soldats alors en forte croissante. Lors de la campagne de Russie, la Grande Armée napoléonienne compte ainsi jusqu’à 680 000 hommes ! Cet accroissement tient au fait qu’à cette époque, la puissance de feu reste limitée et que c’est encore la masse qui fait la différence sur le champ de bataille. Il faut donc être nombreux, mais en même temps, maintenir durablement une telle concentration de troupes à un même endroit est impossible. En effet, les ressources locales s’épuisent rapidement, qu’il s’agisse de la nourriture pour les hommes ou du fourrage pour les chevaux. Par ailleurs, même si l’armée napoléonienne se dote de dépôts, il est difficile d’approvisionner réellement les armées depuis des bases arrière, en raison de la faiblesse des infrastructures et des moyens de transport, mais aussi parce que ces approvisionnements reposent eux-mêmes sur des chevaux qu’il faut nourrir. Dans ce contexte, Napoléon innove en scindant son armée en unités autonomes, les divisions, toutes dotées d’une artillerie légère. Chacune des divisions peut ainsi vivre sur le pays où elle stationne en captant à son profit nourriture et fourrage. Sa stratégie consiste alors à faire marcher rapidement ces divisions, afin de les concentrer au moment décisif de la bataille pour être en supériorité face à l’ennemi. C’est cette manière de faire la guerre qui conduit Jomini, qui a participé aux campagnes napoléoniennes dans l’état-major de Napoléon, puis dans celui des Russes, à souligner dans les années 1830, dans son célèbre Précis de l’art de la guerre[1], qu’aux côtés de la stratégie et de la tactique, il y a un troisième élément clé : la logistique, qu’il définit non pas comme l’art d’approvisionner les armées, mais comme celui de les mouvoir.

Le rétrécissement progressif de la logistique durant les deux guerres mondiales

Comment est-on passé de cette vision large à une conception plus étroite centrée sur les approvisionnements ? L’histoire montre que ce basculement s’opère au XXᵉ siècle, aux États-Unis. Il s’amorce dès la première guerre mondiale, qui n’est pas pour les États-Unis une guerre de tranchées, mais d’abord une guerre de projection : il leur faut acheminer en Europe près de 2 millions d’hommes… et des volumes très importants de matériel militaire. Cette contrainte inédite conduit à mettre au premier plan les questions d’approvisionnement et à ne plus intégrer dans le périmètre de la logistique le déplacement des hommes sur le terrain. D’autant que ceux qui pensent et pilotent les questions d’approvisionnement sont situés sur le sol américain, à distance des champs de bataille et des déplacements effectifs des troupes. Le phénomène s’amplifie encore durant la seconde guerre mondiale, qui est véritablement une guerre où la question des approvisionnements est décisive. D’une part, il faut pour les Américains soutenir trois fronts situés à distance de leur sol (en Europe, en Afrique, dans le Pacifique). D’autre part, le volume qu’il faut approvisionner pour soutenir les armées n’a plus rien à voir avec l’époque napoléonienne. L’Army Service Forces estime ainsi qu’un soldat sur le terrain nécessite l’envoi de 15 tonnes de matériel[2] ! Dans ce contexte, la logistique devient un enjeu central, mais sa définition évolue. Elle tend à se focaliser sur les seules questions d’approvisionnement et de soutien matériel des armées, au détriment de la vision Jominienne plus large, centrée sur le mouvement et la coordination des forces.

Le supply chain management : une focalisation sur les seuls flux physiques

C’est cette acception uniquement matérielle qui sera ensuite reprise dans le monde de l’entreprise, à partir des années 1960, par les premiers chercheurs qui théorisent la business logistic. La logistique y devient une fonction chargée de gérer les flux physiques depuis l’origine des matières premières jusqu’à la livraison du produit au consommateur final. À partir des années 1980, sous l’impulsion de Keith Oliver et Michael Webber, qui forgent le terme de supply chain, le supply chain management se développe[3]. Peu à peu, ce terme tend à se substituer à celui de logistique d’entreprise dans les années 2000. Si des débats existent sur les relations entre ces deux termes, certains vantant la dimension plus stratégique et inter-organisationnelle du supply chain management (point qui est discutable !), ce qui apparaît clairement quel que soit le vocable utilisé, c’est que l’objet central est désormais devenu la seule gestion des flux matériels. Le déplacement des hommes, et notamment dans le contexte des entreprises, le déplacement des consommateurs ne font ainsi plus partie de la question. Le supply chain management tend d’ailleurs, dans la plupart de ses définitions, à faire du consommateur final un acteur relativement passif, qu’il s’agit, pour les entreprises, de servir sur le plan logistique en lui distribuant en temps et en heure les produits qu’il désire, et en le faisant à moindre coût. Il s’intéresse d’autant moins à ce consommateur que ce dernier est l’objet d’étude par excellence du marketing, qui conserve dans les entreprises la primauté sur les questions liées à la consommation.

La logistique pour penser la coordination des flux physiques et de consommateurs ?

Pourtant, cette vision laisse de côté un élément essentiel : le rôle actif des consommateurs sur le plan logistique ! Comme l’ont montré de manière éclairante Kent L. Granzin et Kennet D. Bahn dans un article séminal paru en 1989[4], consommer suppose pour les individus de réaliser eux-mêmes un ensemble d’opérations logistiques : se déplacer en magasin, transporter les produits, les stocker à domicile, voire gérer les retours. Autrement dit, la logistique ne s’arrête pas à la porte du consommateur, elle se prolonge dans ses pratiques quotidiennes. La question clé en matière de circulation n’est donc pas seulement celle de la gestion des flux matériels, mais bien celle de la coordination entre deux types de flux : un flux de marchandises et un flux de consommateurs. Or, cette coordination devient d’autant plus complexe qu’une multiplicité d’options de distribution s’est développée ces dernières années : livraison à domicile, click and collect, points relais, drive, etc. Chacune de ces solutions repose sur un arbitrage implicite entre ce qui est pris en charge par les entreprises et ce qui est laissé à la charge des consommateurs. Cet enjeu est d’autant plus crucial que l’empreinte carbone associée aux supply chains ne se limite pas aux seuls flux de marchandises : elle inclut aussi les déplacements des consommateurs, souvent réalisés en voiture individuelle. Au total, ces mobilités combinées pour déplacer les marchandises représenteraient 15 % des émissions de CO₂ en France, si l’on suit un rapport récent de l’ADEME[5]. Dès lors, un enjeu majeur consiste à repenser la logistique non plus comme la seule gestion des flux physiques, mais comme un art du mouvement intégrant à la fois les flux de produits et les flux de consommation. C’est peut-être là que réside, aujourd’hui, toute l’actualité de la définition originelle de la logistique.

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[1] Antoine-Henri de Jomini, Précis de l’art de la guerre, ou Nouveau tableau analytique des principales combinaisons de la stratégie, de la grande tactique et de la politique militaire, Anselin, Paris, 1838.

[2] Logistics In World War II: Final Report of The Army Service Forces, Center for Military History, United States Army, 1948.

[3] Keith Oliver and Michael D. Webber, « Supply-Chain Management: Logistics Catches up with Strategy », dans Outlook, Booz, Allen and Hamilton, 1982, pp. 63-75.

[4] Kent L. Granzin et Kennet D. Bahn, « Consumer logistics : conceptualization, pertinent issues and a proposed program for research », Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 17, n° 1, 1989, pp. 91-101.

[5] ADEME, « Avis d’expert sur la transition de la logistique », avril 2025.