Par Christophe Deshayes,
chercheur en sciences de gestion et du management, professeur à l’Université Mohammed VI Polytechnique

Lafarge Algérie (2010‑2014) : diriger aux confins de l’organisation

La plupart des travaux en management abordent la crise comme un dysfonctionnement temporaire appelant des outils correctifs : plans de continuité, communication de crise, mobilisation du siège. Toutefois, certaines situations échappent à ces cadres. Elles se caractérisent par la disparition simultanée de la protection institutionnelle, du soutien du centre et de la reconnaissance de la légitimité de l’entreprise. Dans ces configurations extrêmes, le management cesse d’être une fonction structurée pour devenir une épreuve existentielle, où la survie de l’organisation repose presque entièrement sur la capacité du dirigeant à reconstruire du sens par l’action. Le cas de Lafarge Algérie entre 2010 et 2014, à travers l’expérience de Luc Callebat, en constitue une illustration rare. Elle a donné lieu à un livre paru en 2021, Entreprendre, donc servir[1], et à un débat à l’École de Paris du management[2].

Un retour industriel sous contrainte historique

Contrainte de quitter l’Algérie lors de l’indépendance, en 1962, Lafarge n’y était plus la bienvenue. Comme de nombreux groupes français, l’entreprise disparaît durablement du paysage industriel algérien, dans un contexte où l’économie reste étroitement liée aux enjeux de souveraineté et de mémoire post‑coloniale.

Près d’un demi‑siècle plus tard, le Groupe revient indirectement à la faveur du rachat de son concurrent égyptien, Orascom. Cette opération conduit Lafarge à hériter d’une filiale algérienne disposant d’un actif stratégique majeur : une usine neuve, moderne et performante, implantée dans un pays à la démographie dynamique et aux besoins structurels considérables en infrastructures, logements et équipements publics. Dans un contexte de pénurie chronique de ciment, l’avantage industriel est manifeste.

Cependant, cette logique industrielle se heurte à une réalité politique plus complexe. Lafarge revient de facto en Algérie sans retour officiellement négocié, sans concertation préalable avec l’État algérien. Ce décalage initial constitue le point de départ d’un malentendu durable.

Une entreprise privée de sa fonction économique

À l’arrivée de Luc Callebat à la tête de cette filiale, les tensions s’intensifient. Les relations avec les autorités se dégradent. Certaines autorisations d’exploiter des carrières sont retirées, amputant l’entreprise d’une partie essentielle de ses capacités productives. Le paradoxe est frappant : alors même que le pays manque de ciment, l’entreprise susceptible de répondre à ce besoin est empêchée de produire pleinement.

Dans ce contexte, la communication institutionnelle perd toute efficacité. Une campagne médiatique hostile se développe. Chaque prise de parole est interprétée comme une tentative illégitime de justification. La parole devient un facteur de risque.

L’effondrement du système managérial

À cette fragilisation politico‑institutionnelle s’ajoute un choc humain d’une rare violence. Quelques jours avant l’arrivée de Luc Callebat, un match de football entre l’Algérie et l’Égypte dégénère, déclenchant un climat de tension extrême ponctué de violences. Les conséquences pour l’entreprise sont immédiates : l’intégralité de l’encadrement égyptien quitte le pays du jour au lendemain.

En quelques heures, Lafarge Algérie se retrouve sans encadrement intermédiaire, sans relais managérial, sans structure de pilotage opérationnelle. Les actifs industriels subsistent, mais le système organisationnel s’effondre.

Le retrait du centre et l’isolement du dirigeant

Dans une organisation intégrée, une telle situation appellerait normalement une mobilisation du siège. Or, dans ce cas, le centre (la direction du Groupe) reste absent. Aucun renfort significatif, aucun portage politique, aucune prise de risque assumée. Le dirigeant fait alors l’expérience d’un isolement radical.

Une stratégie contre‑intuitive : se taire, agir et servir

Face à cette accumulation de contraintes, Luc Callebat adopte une stratégie contre‑intuitive : le retrait volontaire de la communication. La parole est devenue inopérante. Seuls les actes peuvent encore produire du sens et de la légitimité.

Sa démarche repose sur l’exemplarité personnelle, le travail de fond et le temps long. Il compose une équipe avec les ressources disponibles, qui ne correspondent en rien aux canons du Groupe, et engage avec cet improbable comité de direction l’entreprise dans une trajectoire de reconstruction progressive.

Un levier central s’impose : l’utilité de l’entreprise pour le pays. Personne ne le lui demande et surtout pas les autorités, qui refusent de le rencontrer, mais il sait que c’est la seule voie de salut. Dans de telles conditions, la raison d’être ou la mission de l’entreprise n’est ni un exercice de communication ni un luxe réservé aux entreprises en situation d’opulence. Elle devient une obligation vitale dans des contextes de pénurie, de défiance et de fragilité institutionnelle. C’est dans l’épreuve que l’âme d’une entreprise se révèle.

Le travail engagé sur la sécurité au travail en constitue une illustration forte. Lorsqu’un accident extrêmement grave survient, la décision est prise d’envoyer la victime se faire soigner en France, aux frais de l’entreprise. Ce geste, sans mise en scène, qui n’avait jamais été fait auparavant lors des accidents précédents, dont certains étaient graves, marque un tournant moral et organisationnel. La sincérité des engagements de Luc Callebat est un peu moins questionnée.

Peu à peu, l’activité redémarre. Le ciment revient sur le marché. Les autorités, confrontées à la réalité des besoins, acceptent que l’entreprise remplisse enfin sa fonction essentielle.

Renouveler le centre par les marges

Entre 2010 et 2014, Lafarge Algérie devient l’une des entités les plus performantes du Groupe. Mais l’enseignement principal est ailleurs. Comme dans les empires, ce sont souvent les marges, les confins, qui obligent le centre à se réinventer. Les situations extrêmes révèlent ce que l’organisation est réellement capable de porter.

Privé d’un soutien effectif du siège, Luc Callebat a incarné un leadership fondé sur la cohérence entre intentions et actes. Un rappel essentiel pour les dirigeants : dans les situations extrêmes, le management cesse d’être une fonction pour redevenir une responsabilité morale. Cette expérience s’est cependant arrêtée à Lafarge Algérie et à ceux qui l’ont vécue, elle n’a pas infusé dans le Groupe.

L’histoire est remplie de récits de très nombreux généraux ou administrateurs civils envoyés aux confins de l’empire pour stabiliser la situation et assurer l’envoi de richesses vers le centre, et qui ont dû en réalité, livrés à eux-mêmes, désobéir et servir les communautés locales pour survivre (en France, c’est ce que l’on retrouve par exemple dans les témoignages du maréchal Lyautey et d’Hélie de Saint-Marc). Ils ont tous été pris de vertige moral entre ce qu’ils vivaient à la périphérie et la vie qu’ils connaissaient du siège du pouvoir central. Le centre, menacé par l’opulence, la complaisance et les intrigues, peut-il se régénérer par la vertu développée aux marges de l’organisation, dans des conditions toujours plus frustres et ancrées dans la réalité ?

---

[1] Luc Callebat, Entreprendre, donc servir – Carnet de route d’un dirigeant d’entreprise (Algérie 2010-2014), Manitoba.

[2] Luc Callebat, « L’étonnant redressement d’une entreprise désertée par ses cadres », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.