Par Camille Foulon,
professeur agrégé d’économie-gestion

« Li zreb mat » : « Celui qui va trop vite, meurt. » Cette expression marocaine résume ce que le management interculturel peine à enseigner : un autre rapport au temps, au-delà de la seule frontière géographique.

Dans le milieu des affaires internationales, une illusion particulièrement tenace perdure : croire que la globalisation des échanges économiques emporte avec elle une uniformisation des représentations culturelles du temps est une pensée managériale trop limitée. Cette illusion n’est pas seulement culturelle, elle est idéologique. Depuis longtemps, le management américain se diffuse à travers les écoles de commerce et la recherche dominante, et avec lui, l’idée que ses standards auraient une valeur universelle. Or, ils ne l’ont pas.

Que l’on signe un contrat à Casablanca ou à Paris, les délais, les urgences ainsi que les standards de réactivité semblent naturellement s’imposer. Cependant, cette supposition, bien que répandue, est contestable et constitue l’un des vecteurs les plus silencieux et destructeurs des crises managériales internationales.

C’est exactement ce que révèle le parcours d’une entreprise française spécialisée dans la ballerine pliable en cuir, dont le succès l’a conduite à délocaliser une partie de sa production au Maroc, où la tradition artisanale du cuir est avérée.

Cette décision repose sur une logique économique et une confiance réelle dans les compétences du partenaire, mais elle a rapidement été ébranlée. L’entreprise parisienne a été confrontée à une crise de livraison, révélatrice d’une profonde incompréhension culturelle autour de la notion de temps. Li zreb mat illustre une perception du temps diamétralement opposée à celle qui prévaut dans le management occidental. Comprendre que cette expression n’est ni une incompétence ni un signe de mauvaise foi, mais qu’elle reflète un rapport culturel, aidera les partenaires à adopter une gestion plus éclairée.

Cet article se propose d’examiner cette situation sous trois aspects complémentaires : la notion de temps, la dynamique de confiance et le management “dialogiste”, tel que théorisé par Didier Mwewa wa Mwewa[1]. Ses travaux offrent un cadre conceptuel pour transformer une crise interculturelle en opportunité organisationnelle.

Le temps comme construction culturelle

Depuis longtemps, la sociologie et l’anthropologie montrent que le temps est une construction sociale héritée des sociétés. Edward Twitchell Hall[2], dans ses études fondamentales sur les cultures monochroniques et polychroniques, a mis en évidence que certaines cultures, notamment nord-européennes et nord-américaines, conçoivent le temps de manière linéaire, séquentielle et rare, devant être planifié avec rigueur. D’autres cultures, en particulier méditerranéennes, arabes et africaines, ont une relation cyclique, relationnelle et flexible, où le lien humain prime sur la ponctualité.

Le Maroc s’inscrit dans cette seconde approche. Li zreb mat ne signifie pas une négligence des engagements, mais reflète une conviction forte que le temps est abondant, que les situations s’améliorent, et que la confiance, l’honneur, la parole constituent des garanties plus solides que toute planification.

Ainsi, un délai est une indication, pas une contrainte ; une date est une intention, pas une promesse immuable.

Ce décalage ne se manifeste pas nécessairement dès les premiers échanges – le début d’un partenariat franco-marocain est souvent marqué par l’enthousiasme et une volonté forte. Ce n’est que plus tard, lorsque les pressions logistiques augmentent, que les partenaires cessent de s’investir pleinement dans la relation pour s’appuyer sur des routines, et c’est alors que les divergences culturelles commencent à se manifester.

La confiance, variable temporelle

Dans le cas de l’entreprise parisienne étudiée, la relation avec le sous-traitant a bien fonctionné pendant plusieurs mois. Les délais ont été respectés et la qualité est restée constante. Pendant cette période, une confiance réelle, mais mal fondée a été construite. Pour les Français, la régularité des livraisons était un signe d’une culture partagée de la ponctualité. Pour les Marocains, cette régularité était un investissement relationnel pour honorer un partenaire important.

Une crise en plusieurs temps

La rupture s’est installée progressivement. Elle a résulté d’une série de retards de quelques jours, puis d’une semaine, de réponses vagues aux relances, et d’engagements verbaux non suivis d’effets, que la confiance initiale permettait d’absorber. Ces anomalies, d’abord perçues comme des exceptions, sont devenues une partie du fonctionnement normal jusqu’à ce qu’un événement brutal oblige à une réévaluation.

L’événement déclencheur est survenu avec une commande d’un sac en raphia, un accessoire nécessaire pour accompagner une chaussure estivale lors d’un salon japonais. La non-livraison du sac par l’entreprise marocaine a entraîné une rupture du contrat et une perte commerciale significative. La direction française a alors dû remettre en question le partenaire marocain. Pour ce dernier, cet événement a été perçu comme une mise en accusation excessive, révélant l’importance de l’écart entre leurs perceptions respectives.

Ce que la crise révèle

Ce type de rupture illustre ce qu’Edgar Morin appelle “la navigation dans un océan d’incertitude”, où les organisations, manquant d’une carte fiable, évoluent entre des zones de confort et des zones d’inconfort.

La crise a mis en avant des comportements managériaux identifiés dans les recherches sur le management post-crise : le repli, avec une tendance à durcir les procédures de contrôle et à réduire la marge d’autonomie du partenaire, et des mesures correctives immédiates, mais non structurelles.

La dialogique comme outil de gestion des paradoxes

Les travaux de Didier Mwewa wa Mwewa éclairent ce cas. Dans sa vision du management dialogiste, il suggère de dépasser les logiques binaires comme confiance ou méfiance, contrôle ou autonomie, pour embrasser la complexité des paradoxes. Inspirée par les idées d’Edgar Morin[3], cette approche affirme que les contradictions ne doivent pas être éliminées, mais acceptées comme des tensions productives dans une dynamique organisationnelle.

Cela requiert, de la part de l’entreprise française, une capacité à prendre du recul et à comprendre son rapport au temps. Le partenaire marocain doit, pour sa part, exprimer ses véritables contraintes au lieu de les cacher derrière des formules rassurantes.

Vers une pratique dialogiste concrète

Le manager dialogiste n’est pas un idéaliste interculturel. Pour Didier Mwewa wa Mwewa, il est un praticien de la complexité, capable d’utiliser l’outil C.R.I.S.E – Compréhension, Résilience, Innovation, Stratégie, Évaluation – pour transformer chaque rupture en point d’apprentissage organisationnel. Dans le partenariat franco-marocain, cette approche conduit à plusieurs évolutions :

• établir des rituels de communication basés non pas sur le reporting unilatéral, mais sur un vrai échange ;

• créer une compréhension partagée du temps et des délais, où les standards français ne sont pas imposés, mais négociés. Cette négociation est souvent perçue comme superflue ou condescendante, alors qu’elle est en réalité essentielle pour aligner les engagements sur des réalités opérationnelles communes ;

• promouvoir une culture de la réciprocité, où le partenaire marocain se sent encouragé à partager ses difficultés sans redouter des sanctions immédiates. En retour, l’entreprise française doit accepter de renoncer à l’illusion d’un contrôle total et de considérer l’incertitude comme une donnée normale du partenariat.

Conclusion

Le temps n’est pas le même de l’autre côté de la Méditerranée. Cette phrase, qui pourrait sembler évidente, révèle une vérité managériale essentielle : les entreprises qui délocalisent ne traversent pas uniquement une frontière géographique, mais aussi une frontière culturelle dont les conséquences peuvent être profondes et durables.

L’exemple de cette entreprise parisienne illustre comment le manque d’une réflexion culturelle sérieuse peut transformer un partenariat en source de tensions, jusqu’à la crise. Pour éviter cela, le management dialogiste n’offre pas une solution palliative, mais permet à l’entreprise d’adopter une posture réfléchie pour gérer les paradoxes.

L’objectif n’est pas d’imposer une culture à l’autre ni de dissoudre les différences. Il s’agit, selon la belle formule d’Edgar Morin, d’apprendre à naviguer dans un océan d’incertitude en se dotant des meilleures cartes – culturelles, relationnelles, dialogiques –  pour avancer ensemble.

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[1] Didier Mwewa wa Mwewa, « Le manager dialogiste, un atout pour la gestion des paradoxes et la transformation de la crise en opportunité », Les impacts durables de la crise sur le management, EMS Éditions, 2022, pp. 140-149.

[2] Edward Twitchell Hall, The Dance of Life: The Other Dimension of Time, Anchor Press, 1983.

[3] Edgar Morin, Leçons d’un siècle de vie, Denoël, 2021.