Par Thierry Picq,
professeur à emlyon Business School

On parle volontiers du manager comme d’un capitaine ou d’un coach. Plus rarement comme d’un arbitre. Et pourtant, sans arbitre, il n’y a pas de jeu. Cette évidence, presque triviale dans le sport, mérite d’être déplacée vers le monde du management.

L’arbitre, garant du jeu avant d’être gardien des règles

La première confusion tient au rôle réducteur que l’on attribue spontanément à l’arbitre : appliquer la règle, sanctionner les infractions. Dans les faits, l’arbitre ne siffle pas tout. Il ne peut pas, et surtout, il ne doit pas. Son rôle est plus fondamental : rendre le jeu possible, en garantir le bon déroulement. Cela suppose une forme de discernement permanente : décider quand intervenir, mais aussi quand ne pas intervenir. Ne pas siffler n’est pas une faiblesse, mais souvent une décision active, au service du jeu. Dans certaines situations complexes, appliquer strictement la règle reviendrait à bloquer l’action, à casser la dynamique, à appauvrir le jeu lui-même.

Ce déplacement est majeur pour le management. Le manager est souvent perçu comme garant de processus, de règles, de cadres. Mais comme l’arbitre, il est d’abord responsable de la qualité de l’action collective. Or, il arrive fréquemment que le respect formel des règles nuise à cette qualité : conformité sans sens, procédures appliquées sans intelligence, dynamique étouffée par excès de contrôle.

Manager, comme arbitrer, consiste alors moins à faire appliquer qu’à faire jouer.

Décider dans l’incertitude : le cœur du métier

L’arbitre opère dans un univers d’incertitude permanente. Les situations sont ambiguës, rapides, et il est parfois impossible de décider à partir de la seule règle. Il observe, interprète, anticipe. Et à un moment, il tranche. Cette décision est rarement parfaite. Elle est située, contextualisée, assumée. Et elle n’est jugée qu’après coup.

Le parallèle avec le management est évident. Décider ne consiste pas à appliquer mécaniquement des règles à des situations, mais consiste à faire face à des situations incertaines, à produire un jugement, puis à en porter la responsabilité. Il est tentant, dans les organisations contemporaines, de déléguer cette responsabilité : à la donnée, à la procédure, à l’outil d’aide à la décision. Comme la vidéo dans le sport, ces dispositifs assistent utilement. Mais ils ne doivent pas masquer une réalité simple : la décision reste humaine.

Juger en acte : accompagner plutôt que sanctionner

Une des contributions les plus fécondes de l’analyse du travail arbitral réside dans la notion de “jugement en acte”[1]. L’arbitre n’attend pas nécessairement que la faute soit constituée pour intervenir. Il parle, il signale, il guide les joueurs en situation. Il rend visible la règle en train de se faire. Il permet aux acteurs d’ajuster leur action avant que l’infraction ne devienne manifeste. Ainsi, la règle cesse d’être une abstraction extérieure ; elle devient une ressource intégrée à l’action.

Ce point est décisif pour le management. Trop souvent, le manager intervient a posteriori : pour constater, sanctionner, corriger. Or, comme l’arbitre, il peut intervenir en amont, au cœur même de l’action, pour orienter, expliciter, recadrer. Ce travail de proximité est exigeant. Il suppose d’être présent là où le travail se fait, de comprendre les situations concrètes, de dialoguer avec les acteurs. Mais il est aussi beaucoup plus puissant que la simple application de règles.

Manager, c’est produire des jugements en acte : rendre les règles vivantes et opérantes.

Une posture d’équilibriste

Arbitrer, c’est tenir une ligne. Une ligne lisible, cohérente, qui traverse l’avant, le pendant et l’après. Mais cette ligne n’est pas rigide. Elle suppose de composer avec des exigences multiples : être à la fois autoritaire et à l’écoute, décider vite sans se précipiter, être proche sans se laisser influencer, être humain tout en restant juste. L’arbitre est soumis à des pressions constantes, exercées par les joueurs, le public, les médias, les institutions. Il doit intégrer ces forces sans perdre son cap.

La posture managériale exige, elle aussi, une capacité d’équilibrage permanente. Ni rigidité ni relativisme, ni distance excessive ni confusion des rôles.

Ce qui fonde la légitimité de l’arbitre – comme celle du manager – n’est pas l’absence d’erreur. C’est la cohérence perçue de ses décisions et le sentiment d’équité qu’il produit.

Apprendre à arbitrer (et à manager)

On ne devient pas arbitre du jour au lendemain. C’est un métier qui s’apprend, par la pratique, l’évaluation et la remise en question. Il existe un système fédéral de formation, d’évaluation, de feedbacks réguliers, de progression en niveaux, du départemental à l’international. L’arbitre apprend à lire les situations, à affiner ses décisions, à gérer la pression. Il peut progresser, être promu… ou régresser. Un point mérite d’être souligné : l’humilité. L’arbitre sait qu’il peut se tromper. Cette reconnaissance, longtemps taboue, tend aujourd’hui à être encouragée.

Cette dynamique est directement transposable au management. Diriger ne relève pas uniquement d’un statut ; c’est une compétence qui se construit dans l’expérience, nourrie par le retour sur ses propres décisions… et aussi l’acceptation de ses erreurs pour progresser.

Une reconnaissance paradoxale

Enfin, il faut s’arrêter sur un paradoxe : le bon arbitre est celui dont on ne parle pas. Invisible quand tout se passe bien, visible uniquement en cas de contestation, légitime ou non ! Sa réussite se mesure à la fluidité du jeu, pas à sa propre mise en avant.

Le manager partage cette condition[2]. Son rôle est de faire réussir les autres, souvent sans reconnaissance directe. Il agit en arrière-plan, au service d’une performance collective dont il n’est pas le premier bénéficiaire symbolique.

Réhabiliter la figure de l’arbitre

La figure de l’arbitre est rarement mobilisée en management. Peut-être parce qu’elle est associée à la sanction, au conflit, à l’autorité. Pourtant, elle offre une grille de lecture d’une grande richesse. Elle rappelle que manager, ce n’est pas seulement organiser ou décider. C’est créer les conditions d’un jeu collectif, dans un cadre qui ne vaut que par la manière dont il est vécu et interprété. C’est aussi accepter que la règle ne suffise pas, que l’action soit incertaine, que le jugement soit nécessaire. Au fond, un bon arbitre – comme un bon manager – n’est pas celui qui impose la règle, mais celui qui permet au jeu d’exister.

Ce que la technologie change : arbitrer avec, arbitrer malgré

L’irruption des technologies dans l’arbitrage sportif – de la goal-line technology à l’assistance vidéo – ne constitue pas une simple amélioration technique. Elle redéfinit en profondeur le rôle de l’arbitre et, par analogie, celui du manager[3].

À première vue, la promesse est séduisante : réduire l’erreur. Les résultats sont d’ailleurs sans ambiguïté. Là où certaines décisions étaient auparavant sujettes à contestation, les dispositifs technologiques permettent d’atteindre des niveaux de justesse très élevés, proches de l’infaillibilité dans les cas binaires (but ou non, hors-jeu factuel). Mais cette amélioration apparente ouvre en réalité une série de déplacements plus subtils.

De la décision individuelle à la décision distribuée

L’arbitre n’est plus seul. Il devient le point d’aboutissement d’un système : assistants vidéo, opérateurs techniques, protocoles. La décision reste officiellement la sienne, mais elle s’inscrit désormais dans une chaîne collective et outillée. Son autorité ne disparaît pas, elle se transforme. Elle devient procédurale : elle tient moins à la figure de celui qui tranche qu’à la solidité du processus qui permet de trancher.

Ce déplacement est particulièrement éclairant pour le management. L’essor de la data et des outils d’aide à la décision conduit à une situation comparable : le manager décide rarement seul. Il est entouré de tableaux de bord, d’analyses, d’algorithmes. Comme l’arbitre, il devient moins celui qui “sait” que celui qui orchestre une décision collective outillée.

Une précision accrue… mais au prix du rythme

L’un des effets les plus visibles de la technologie est son impact sur la temporalité. Vérifier, revoir, analyser prend du temps. Même lorsque le gain de précision est réel, il s’accompagne d’une fragmentation et d’interruptions du jeu qui modifient l’expérience. Une décision juste n’est donc pas seulement une décision correcte, c’est aussi une décision située dans un tempo acceptable.

On retrouve ici un dilemme familier au manager contemporain. Face à l’abondance d’informations disponibles, la tentation est forte de retarder la décision pour “sécuriser”. Mais à trop vouloir vérifier, analyser, confronter les données, on risque de ralentir l’action, voire de la paralyser.

L’arbitre comme le manager doivent apprendre à arbitrer… la décision elle-même : quand faut-il approfondir ? quand faut-il trancher ?

La fin des erreurs… et le début des controverses

Si la technologie diminue le nombre d’erreurs manifestes, les controverses persistent et parfois s’intensifient. Pourquoi ? Parce que la présence de la technologie élève le niveau d’exigence. Là où l’erreur humaine était tolérée, l’erreur technico-humaine devient suspecte. Autrement dit, la technologie ne supprime pas l’incertitude. Elle la déplace.

Ce phénomène est essentiel pour le management. L’introduction des données et des outils analytiques ne réduit pas mécaniquement les désaccords dans l’organisation. Elle peut même les renforcer sur l’interprétation des données, sur leur usage ou sur leur légitimité.

Ce n’est donc pas la donnée qui fait autorité, c’est la manière dont elle est mobilisée et incarnée.

Une autorité fragilisée ou renforcée ?

L’impact de la technologie sur l’autorité de l’arbitre est donc ambivalent. D’un côté, elle peut la renforcer : une décision appuyée par des images paraît plus difficilement contestable. De l’autre, elle peut l’affaiblir : si la décision semble venir de la machine, l’arbitre peut apparaître comme un simple relais.

Cette tension est directement transposable au manager. L’usage de la data peut renforcer sa légitimité – « les chiffres parlent » –, mais aussi la fragiliser, s’il donne le sentiment de s’abriter derrière les outils pour ne pas assumer.

La question n’est donc pas de savoir si la technologie renforce ou diminue l’autorité. Cela dépend de la manière dont elle est intégrée dans la posture.

Une charge cognitive accrue

Loin de simplifier le travail de l’arbitre, la technologie le complexifie. Il doit gérer plus d’informations, plus d’interactions, plus de temporalités. Décider devient un exercice plus dense, plus exigeant.

On retrouve ici une réalité bien connue des managers : l’augmentation des outils ne réduit pas la complexité, elle la reconfigure. Elle demande de nouvelles compétences : filtrer, hiérarchiser, interpréter.

Autrement dit, la technologie ne remplace pas le jugement. Elle en accroît l’exigence.

Vers une justice procédurale

Au fond, la transformation la plus profonde tient peut-être à la nature même de la justice produite. L’arbitrage ne repose plus uniquement sur la décision elle-même, mais sur la manière dont elle est construite, expliquée, rendue visible. La confiance ne tient plus seulement au jugement, mais au processus de jugement.

C’est sans doute l’enseignement le plus fécond pour le management. Dans des organisations de plus en plus outillées, la légitimité ne repose plus uniquement sur le contenu des décisions, mais sur leur lisibilité : comment elles ont été prises, à partir de quoi et avec quel degré de transparence.

Arbitrer n’est pas manager : les limites de l’analogie

Cet article éclaire moins le management tel qu’il se pratique toujours que le management tel qu’on serait en droit de l’attendre. À ce titre, le lecteur pourrait constater un décalage entre son expérience du management ordinaire, souvent marqué par la conformité formelle, la dilution des décisions ou le refuge derrière les procédures et les indicateurs.

Ensuite, l’arbitre sportif fonde sa légitimité sur une neutralité institutionnelle entre les différents adversaires. Le manager n’est pas un tiers neutre, notamment lorsqu’il doit gérer des arbitrages au sein de sa propre équipe, ou encore en lien avec le marché, les clients ou la concurrence. Il est donc lui-même engagé dans le jeu, d’un côté du terrain.

Enfin, autant la position d’arbitre est assez claire, quel que soit le sport, autant le terme management recouvre des réalités très hétérogènes. Il existe sans doute moins un management homogène qu’un continuum entre management de proximité, management intermédiaire et management dirigeant, avec des situations d’arbitrage très différentes. Pour au moins ces trois raisons, l’analogie reste donc un outil d’élucidation, non une équivalence parfaite.

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[1] Pascal Croset, Géraldine Rix, « Le manager et les “actes de jugement” », Int&Dyn Review.

[2] Cf. Nicolas Mariotte, « Et si les grands leaders étaient ceux dont on ne raconte pas l’histoire ? », Élucidations managériales, 21 octobre 2025.

[3] Adapté d’un projet de fin d’études de Ramz Manchoud et Alexandre Muller, « L’impact de l’intelligence artificielle sur l’arbitrage et la performance dans le sport de haut niveau », emlyon Business School.