Par Michel Berry,
chercheur en sciences de gestion et du management

On a longtemps su, et l’on a longtemps détourné les yeux. Pendant des décennies, les alertes des scientifiques du climat se sont empilées en ne provoquant que des frémissements. Puis la mobilisation sociale et politique a fini par prendre, particulièrement chez les jeunes, et notamment en Europe. Sous cette pression, les décideurs publics ont commencé à agir : les COP ont joué un rôle d’accélérateur, et l’accord de Paris, adopté lors de la COP 21, a cristallisé l’idée qu’il fallait désormais « mettre en mouvement » les organisations. La dynamique s’est renforcée sous l’observation critique d’ONG traquant les opérations de greenwashing, l’engagement d’acteurs alternatifs de la finance cherchant à se différencier via la “finance verte”, l’intérêt croissant des salariés et les convictions de dirigeants de plus en plus nombreux à se réorienter. Un effet, parmi les plus structurants, a été la naissance, puis la montée en puissance des reportings extrafinanciers.

L’organisation de l’action collective se caractérise ainsi par la traduction progressive d’intentions politiques et sociétales en dispositifs concrets de pilotage. Peu à peu, les reportings extrafinanciers ont tissé un maillage d’indicateurs, de procédures, d’audits et d’engagements croisés entre entreprises, investisseurs, ONG, clients, salariés et pouvoirs publics. Ce maillage n’est pas seulement descriptif, il est performatif. La publication d’indicateurs ne se contente pas de “dire” la réalité, elle la met en forme et, souvent, modifie directement les politiques suivies.

En France, la loi Grenelle 2 (2010) fournit un exemple particulièrement parlant de cette mécanique. Elle impose la publication du scope 1 (émissions directes liées à la fabrication), du scope 2 (émissions liées à l’énergie nécessaire à cette fabrication) et recommande celle du scope 3, qui élargit le regard à l’ensemble du cycle de vie : approvisionnement, transport, utilisation, fin de vie… Le geste est apparemment simple : compter, publier, comparer. Il a toutefois des effets immédiats sur les politiques suivies. Ainsi, le responsable RSE Europe de L’Oréal pouvait dire en 2022 : « Entre 2013 et 2020, les émissions de CO₂ de nos usines ont diminué de 81 %, malgré une croissance de l’activité de 30 % sur cette période. »[1]

Dans le sillage de ces obligations, les grandes entreprises se sont mises à raconter – et à prouver – leur transition. Feuilles de route de plus en plus précises, surveillées par des auditeurs indépendants, discutées parfois pied à pied avec des ONG : l’extrafinancier s’est installé dans les rituels de gouvernance. Dans son rapport annuel 2024, Michelin consacre 156 pages au reporting extrafinancier ; Veolia, de son côté, structure le sien à partir des 17 objectifs de développement durable de l’ONU. Peu à peu, cette matière devient une grammaire commune : parce qu’il faut rendre des comptes, il faut aussi transformer les pratiques. La RSE entre dans les mœurs lorsque la cohérence entre discours et actions devient vérifiable.

L’entrée en jeu du scope 3 fait changer d’échelle. Elle oblige à regarder au-delà des murs de l’entreprise et à agir sur des chaînes entières, en particulier sur les fournisseurs. Par exemple, avec un volume d’achats de 19 milliards d’euros, ENGIE dispose de leviers puissants ; mais quand on compte environ 80 000 fournisseurs, il faut industrialiser la démarche plutôt que de traiter les cas un à un. D’où des instruments de gestion qui paraissent austères, mais font levier : une comptabilité carbone pour suivre finement les plans de décarbonation, et des lettres d’intention par lesquelles les fournisseurs s’engagent à chiffrer leurs plans et à communiquer ces chiffres[2]. Progressivement, ces routines et ces outils trament un entrelacs d’obligations réciproques qui rend la RSE difficile à “débrancher”.

Quand le remède devient trop lourd

Puis, en 2025, l’ambiance a basculé. Plusieurs dynamiques se sont additionnées et ont produit un retour de bâton contre une partie des politiques climatiques et, plus largement, contre l’édifice du reporting extrafinancier.

La CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) devait être l’étape de la maturité : harmoniser des rapports de durabilité devenus illisibles à force d’être multiples, et améliorer la qualité comme la disponibilité des informations. Adoptée en 2022, elle devait être transposée en droit français en 2023, être imposée aux grandes entreprises en janvier 2024, puis être étendue en 2025 à celles de plus de 500 salariés et, en 2026, à celles de plus de 250. Surtout, elle assume un principe d’extraterritorialité : les entreprises non-européennes voulant vendre en Europe doivent s’y plier. Au même moment, un autre vent se levait : l’administration Trump II, climatosceptique, s’en prend frontalement à ces politiques essentiellement européennes et entend limiter les reportings extrafinanciers comme la finance verte.

Comme souvent, l’intention a laissé place aux “détails de mise en œuvre”, confiés à des experts. Ici, ce sont les cabinets d’audit ou cabinets juridiques, les économistes et certaines ONG ; et l’imagination, une fois débridée, a fait gonfler la machine : il faudrait renseigner 1 178 points de données, entre indicateurs chiffrés, narratifs (informations qualitatives) et semi-narratifs (qualitatifs assortis de chiffres). Le tout devrait être audité, y compris lorsque l’information est qualitative – sans que l’on sache très bien ce que signifie auditer un narratif. L’harmonisation, promise comme une clarification, se heurte alors à des réalités très concrètes : la complexité, le calendrier de déploiement, et l’effet boomerang de l’extraterritorialité.

Les réactions, logiquement, ont divergé. Dans un premier temps, l’ampleur de l’exercice est restée relativement discrète : les grandes entreprises déjà engagées dans la transition se sont attaquées au recueil des données. La mobilisation était possible – et certains responsables RSE y ont même vu une opportunité pour faire avancer leurs dossiers. Julia Maris, responsable RSE du groupe ENGIE, reconnaît une dimension corvée (elle n’a d’ailleurs pu faire documenter que 600 points sur les 1 178), mais y voit aussi un levier. Il a fallu mobiliser une centaine de personnes à temps plein, plus une trentaine de consultants : des moyens accessibles pour une entreprise de 100 000 personnes[3].

Néanmoins, lorsque les PME, les ETI et leurs représentants ont découvert ce qui les attendait, la révélation a été tardive – et le tollé, général. Le rejet s’est encore nourri du contexte : le rapport Draghi sur l’avenir de la compétitivité européenne pointe la complexité de la CSRD ; aux États-Unis, les critiques des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) se multiplient, certains fonds allant jusqu’à dire que ces critères sont contraires aux intérêts des investisseurs ; et enfin, dans un monde où la souveraineté et la compétitivité reviennent au premier plan (politique économique de Donald Trump, guerres qui déstabilisent l’économie), la patience pour les dispositifs lourds se réduit. Cela faisait beaucoup. Une directive dite “Omnibus” a alors été lancée en urgence pour simplifier la CSRD et tenter de la sauver – au risque, redoutent certains, que la simplification n’aille trop loin et ne finisse par remettre en cause des principes clés comme la double matérialité ou l’extraterritorialité des normes.

Le blues des acteurs engagés de la RSE

Derrière ces remises en question, une sourde inquiétude traverse les milieux professionnels et institutionnels : assiste-t-on à un détricotage complet, à un retour en arrière, voire à la fin des politiques RSE volontaristes ? Et, en filigrane, apparaît une pensée plus sombre encore : l’humanité court au désastre. C’est le blues des acteurs de la RSE. La bonne question est alors moins de savoir qui a tort ou qui a raison que de comprendre ce qui rend un dispositif durable dans le temps – et ce que les sciences de gestion et du management peuvent apporter face au risque de rejet.

L’épreuve de l’acceptabilité

Les sciences sociales – dont les sciences de gestion et du management – insistent sur une condition souvent négligée : l’acceptabilité sociale. Un système peut être techniquement “parfait” ; s’il est refusé par les clients, les salariés ou les citoyens, il finit par être rejeté, ou au minimum contourné. On ne fait pas le bonheur des autres contre leur volonté. Si les acteurs ne sont pas associés d’une manière ou d’une autre à la solution, le risque de rejet est grand. Or, les reportings extrafinanciers ont été largement imaginés par des experts, avec des exigences d’efficacité technique qui n’ont pas suffisamment pris en compte les capacités d’adaptation des différents acteurs. La complexité de mise en œuvre – puis d’entretien – a été trop peu discutée, notamment avec les acteurs les plus fragiles. Dès lors, les adversaires de ces politiques ont pu rallier à eux ceux que ces dispositifs mettaient en difficulté. La vertu ne dispense pas des démarches d’inclusion : une adaptation est devenue nécessaire.

Les technologies invisibles à la manœuvre

Il est difficile de dire ce qu’il adviendra, demain, de l’application de la CSRD, de la directive Omnibus et, plus largement, des politiques publiques en Europe : les élections et les guerres peuvent rebattre les cartes. Néanmoins, on peut avancer une hypothèse issue des sciences de gestion : une fois que des instruments de gestion et des routines ont été installés, ils deviennent des “technologies invisibles”, qui ancrent les comportements, façonnent les attentes, et rendent le retour en arrière coûteux, conflictuel, parfois impraticable.

Cette idée est formulée de longue date dans les travaux de management. Voici, par exemple, un résumé succinct de la thèse avancée en 1983 dans Une technologie invisible ? : les instruments de gestion mobilisés dans les organisations sont généralement considérés comme des auxiliaires discrets (“invisibles”) et fidèles au service du pouvoir, comme les indications du tableau de bord et des dispositifs de commande d’un pilote d’avion. C’est cohérent avec la vision selon laquelle la conduite des organisations est essentiellement affaire de volontés. Mais la thèse montre qu’au contraire les instruments de gestion peuvent engendrer des choix et des comportements échappant aux prises des hommes, parfois à leur conscience. C’est alors l’intendance qui commande et non les volontés. De plus, lorsque l’on veut changer ces instruments de gestion, ils offrent des résistances considérables, que l’on peut relier à la matière, aux institutions, à la culture et aux personnes[4].

Prenons un exemple : peut-on facilement supprimer la publication des périmètres de responsabilités sur lesquels portent les mesures, les fameux scopes ? Cela susciterait un tollé des défenseurs de l’environnement (des personnes résisteraient). Ce serait un choc culturel majeur : même aux États-Unis, où il n’existe certes plus d’obligation fédérale de les publier, certains États l’exigent et les grandes entreprises continuent souvent à publier leur scope 3, du fait des exigences des investisseurs et des donneurs d’ordres industriels. Cela couperait également les acteurs financiers d’informations dont ils ont besoin dans leur fonctionnement et pour rendre des comptes à leurs investisseurs (les institutions résisteraient). Il sera donc difficile de débrancher tous les indicateurs extrafinanciers et d’abandonner les procédures mises en place par les entreprises. Les politiques RSE continueront donc pendant l’orage anti-climatique, même si elles ne donneront probablement pas lieu aux mêmes affichages.

De toute façon, le climat se rappellera à nous de plus en plus souvent. Déjà, la guerre au Moyen-Orient semble faire naître de nouvelles velléités de décarbonation. De son côté, la Chine, très touchée dans certains de ses territoires par les dérèglements climatiques, a engagé des politiques ambitieuses – et découvert que l’enjeu climatique était aussi une source d’opportunités industrielles et économiques. Elle est devenue leader des panneaux photovoltaïques, des éoliennes, des batteries, des voitures électriques, des terres rares et elle est en train de mettre en place la Chinese Sustainability Disclosure Standards (CSDS), sa propre version de la CSRD…

On reparlera de transition énergétique et climatique. Et, le moment venu, on pourra souffler sur les braises entretenues, souvent discrètement, par les processus de management des entreprises.

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[1] Joël Tronchon, « La RSE chez L’Oréal : une transformation qui n’a rien de cosmétique ! », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.

[2] Matthieu Heslouin, Serge Heuzebroc et Aurélia Tremblaye, « Décarboner les fournisseurs, oui, mais comment ? », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.

[3] Julia Maris, Tegwen Le Berthe et Chrystelle Richard, « Débat stratégique : le reporting de durabilité, opportunité ou corvée pour les entreprises ? », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.

[4] Michel Berry, « Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains », CRG, École polytechnique, juin 1983.