Y a-t-il dans votre pratique managériale quelque chose qui pourrait être un résumé de ce qui vous guide au quotidien, un fil conducteur, quelque chose de particulièrement important que vous pourriez partager ?

Le doute, la curiosité et l’envie d’apprendre

Benoît Coquart : Je pense qu’il y a deux principes vraiment importants. Le premier est le doute. Il faut constamment se poser la question de savoir si on prend la bonne décision, si on a choisi les bonnes personnes, si on n’est pas en train de faire une erreur, etc. En conséquence, je me méfie toujours des managers qui ont trop de certitudes. Le doute est très important quand on a pour fonction de manager. Le deuxième principe est la curiosité, associée à la capacité d’apprentissage. Ce qui me passionne le plus dans mon métier, c’est que j’ai toujours l’impression d’apprendre. Par exemple, chaque fois que je rencontre quelqu’un qui travaille dans le secteur des data centers, il m’apprend plein de choses.

Donc, à mes yeux, le mindset managérial fondamental c’est de réussir à dire : « Je continue de douter et je continue d’apprendre. » C’est, pour moi, bien plus important que la vision, le caractère hyper assertif, etc.

Avec un tel mindset, vous comprendrez évidemment que le rapport aux autres est particulier. Il y a forcément une forme d’écoute et de bienveillance, parce que vous vous dites que la personne que vous avez en face de vous est peut-être plus capable que vous sur un certain nombre de sujets. Quand vous êtes très sûr de vous, très assertif, vous n’écoutez pas les autres…

Rassembler et embarquer

Enfin, quand vous êtes patron, vous devez avoir une certaine capacité à entraîner. On imagine souvent qu’un leader, c’est celui qui a la vision et qu’entre celui qui dit « Il faut faire A » et l’autre qui dit « Il faut faire B », le leader, dans sa grande science, arbitre et choisit entre A et B.

Pour moi, ce n’est pas comme ça que cela doit se passer. Quand vous avez deux personnes qui arrivent, l’une avec la solution A, l’autre avec la solution B, vous essayez de faire en sorte de progressivement tomber tous les trois d’accord, et cela prendra le plus souvent la forme d’une solution C. Parce que si vous commencez à constamment arbitrer entre les uns et les autres, au bout de six mois, votre organisation ne fonctionnera plus. C’est l’art de créer des compromis, des solutions, de l’intégration et, finalement, d’embarquer tout le monde. C’est ce qui est le plus compliqué dans le management, et que le doute et la curiosité aident à réussir.

Le rôle spécifique du directeur général

Je pense qu’un des rôles du directeur général est de s’assurer que la stratégie est appliquée de façon consistante, cohérente, délibérée, même quand ça va moins bien. Une organisation a tendance à revenir spontanément vers ce qu’elle sait faire.

Voici un exemple qui concerne le développement produit. Si on dit aux équipes : « Je veux que vous me proposiez un plan dans lequel il y a une réallocation des dépenses de R&D du traditionnel vers les data centers », c’est bien de vérifier que ce plan est appliqué dans le temps ! Quand on revoit le pipeline des acquisitions avec l’équipe M&A, il ne faut pas hésiter à leur dire : « Vous m’avez montré un pipeline de 350 cibles, il n’y a pas assez de cibles data centers. Faites des études pour revenir et nourrir le pipeline des sites data centers. »

En matière de RH, je vous donne un autre exemple très concret. Les États-Unis représentent 40 % des chiffres d’affaires du Groupe, c’est donc important. Pour le départ de l’ancien patron américain, on avait identifié quelqu’un de très bien dans le plan de succession. J’ai dit, avant de le nommer patron US : « Je souhaite qu’il passe deux ou trois ans à la tête de la division data center aux États-Unis parce que, si nous le nommons patron de Legrand North America, un tiers de son chiffre d’affaires sera réalisé avec les data centers. Je veux qu’il ait piloté ce secteur avant, qu’il ait vu les clients, etc. » Nous avons donc nommé Brian DiBella patron de la division data center et, au bout de deux ans, nous l’avons nommé patron de Legrand North and Central America, comme prévu. Il faut avoir cette consistance-là sur tous les sujets – les acquisitions, la R&D, les RH, les processus, etc. – et ne jamais céder à la facilité de lâcher.

Propos recueillis par Christophe Deshayes