Par
Christophe Midler,
directeur de recherche émérite et membre de l’Académie des Technologies
Sihem BenMahmoud-Jouini,
professeur associé, GREGHEC-HEC
Sylvain Lenfle,
professeur au Cnam, chercheur associé au CRG I3, CNRS, École polytechnique, Institut polytechnique Paris
Florence Charue-Duboc,
directeur de recherche CNRS, CRG I3, CNRS, École polytechnique, Institut polytechnique Paris

Des projets partout aujourd’hui

Depuis un demi-siècle, la notion de “projet” s’est progressivement imposée comme une forme centrale d’organisation de l’action collective, aussi bien dans les entreprises que dans l’action publique. Cette transformation profonde, qualifiée dès 1995 par Christophe Midler de projectification[1], a modifié les manières de coopérer, d’innover, de décider et de piloter le changement. Pourtant, contrairement à d’autres grandes mutations du capitalisme industriel –comme le taylorisme, la bureaucratisation ou l’automatisation – cette évolution s’est opérée de façon largement silencieuse, sans controverses publiques majeures ni ruptures visibles. Notre article propose une analyse rétrospective de cette “révolution à bas bruit”, en retraçant son histoire, ses apports théoriques et ses enjeux contemporains, notamment dans le contexte des grandes transitions environnementales et technologiques.

Le projet se distingue des formes classiques d’organisation par son caractère fondamentalement temporaire, évolutif et orienté vers un futur incertain. Là où les organisations permanentes reposent sur des structures stabilisées, des rôles définis et des routines éprouvées, le projet organise une action collective singulière, bornée dans le temps, traversée par des incertitudes fortes et nécessitant des compromis continus entre acteurs aux intérêts et aux expertises hétérogènes. Il ne se substitue pas aux formes traditionnelles de coordination – marché, hiérarchie, règles –, mais s’y articule, donnant naissance à des configurations hybrides qui redéfinissent durablement les modes d’action collective.

Le modèle contractuel de l’ingénierie anglosaxonne

Dans les années 1950 et 1960 se formalise, aux États-Unis, un premier modèle “générique” de management de projet. Ce modèle, que l’on nommera ici le modèle de l’ingénierie, va jeter les bases de formes d’organisations et d’outils de gestion que l’on rencontre encore aujourd’hui dans le monde des grands projets, d’infrastructure et du bâtiment en particulier : formalisation des deux rôles clés de maître d’ouvrage et maître d’œuvre, qui se partagent la conception, le premier étant propriétaire de l’ouvrage et responsable de la définition de l’objectif, et le second, chargé de sa réalisation, dans une relation client-fournisseur ; décomposition en lots de travaux, coordination par marchés de contrats, outils de gestion dérivés de la recherche opérationnelle (planification, contrôle des coûts, suivi d’avancement…). Ce modèle va se déployer de manière spectaculaire jusque dans les années 1970 dans des secteurs variés : militaire, spatial et grands travaux d’aide au développement. L’association professionnelle Project Management Institute va jouer un rôle important dans sa formalisation et son institutionnalisation. Ce modèle instrumental et normatif va cependant entrer en crise à partir des années 1980, car il résiste mal à l’augmentation de la complexité, de l’incertitude et de la sévérité des contraintes économiques de la fin de la période de croissance et d’inflation régulière des trente glorieuses. La logique de planification et de contractualisation ex ante devient illusoire : le modèle ne laissant pas de place à l’apprentissage en cours de route ni à la solidarité entre les différents acteurs face aux aléas, les dérives et les contentieux en fin de projets se multiplient[2].

Le développement du modèle du projet intégré dans les entreprises manufacturières

Dans les années 1980, un autre modèle de management de projet se développe dans les grandes entreprises manufacturières, et en particulier automobiles, jusque-là organisées de manière fonctionnelle par métiers. Le développement de la compétition par l’innovation va en effet forcer les entreprises à améliorer de manière radicale le nombre et les performances de leurs projets de nouveaux produits, en matière de qualité, de coûts et de délais de développement. Contrairement au modèle précédent, où la coordination était opérée par des marchés et des contrats, les projets sont ici coordonnés selon une logique organisationnelle. Les concepts de chef de projet, d’équipe projet et de processus deviennent ici centraux. Ce modèle, né dans les entreprises automobiles japonaises puis européennes, va rapidement évoluer dans les années 1980 et les années 1990, les chefs de projet “légers”, simples coordinateurs des spécialistes métiers intervenant sur le projet, devenant des directeurs de projet “lourds”, dotés d’une capacité d’intervention forte sur le périmètre de leur projet.

Un renouvellement franco-scandinave du champ de recherche

C’est dans ce contexte qu’émerge un profond renouvellement du champ académique du management de projet, porté par une communauté de recherche européenne, et plus particulièrement franco-scandinave[3]. Les travaux développés en France et en Suède jouent un rôle décisif dans le déplacement du regard théorique et de celui des praticiens eux-mêmes : le management de projet n’est plus seulement une boîte à outils dérivés de la recherche opérationnelle, mais devient un domaine spécifique des sciences de gestion qui mérite d’être analysé pour lui-même. Cette approche met en évidence les tensions structurelles entre projets temporaires et organisations permanentes, tout en montrant comment ces deux logiques s’hybrident durablement. Elle contribue ainsi à replacer le projet au cœur de la théorie des organisations, de la stratégie et de l’apprentissage collectif, et à structurer un champ de recherche aujourd’hui reconnu à l’échelle internationale.

Les projets au cœur des transformations des entreprises

À partir des années 1990, la projectification s’étend rapidement au cœur des entreprises industrielles, en particulier pour le développement de nouveaux produits. Cette évolution transforme en profondeur les structures organisationnelles : montée en puissance des directions de projet, réorganisation des espaces de travail autour de plateaux projets, diffusion de l’ingénierie concourante (qui engage simultanément tous les acteurs d’un projet au lieu de les solliciter de manière séquentielle), renouvellement des relations interentreprises à travers des logiques de codéveloppement et de co-innovation. Les recherches montrent cependant que cette projectification n’est ni uniforme ni automatique : elle prend des formes variées selon les secteurs, les technologies et les contextes organisationnels, soulignant son caractère fondamentalement contingent.

Au fil des années 2000 et 2010, le champ s’élargit encore. Le concept de projet est mobilisé pour analyser des situations d’innovation radicale, dans lesquelles ni les objectifs ni les moyens ne sont clairement définis au départ. Le management de projet “remonte” ainsi en quelque sorte de la phase de développement aux phases amont d’exploration et de recherche. Les “projets d’exploration”[4] apparaissent alors comme des dispositifs permettant d’organiser l’apprentissage collectif par l’expérimentation, en structurant l’exploration conjointe des usages et des technologies. Le projet devient ainsi un cadre pour apprendre l’inconnu, tester des hypothèses, produire des connaissances et parfois reconnaître des impasses. Tout en gardant certains traits clés de la démarche projet plus classique (en particulier le caractère non permanent et le travail en équipe multi-expertises), les projets d’exploration obligent à réviser les modèles adaptés au développement pour prendre en compte l’incertitude de la cible visée et l’importance de la valeur des connaissances produites durant le projet, au-delà de la réalisation du but initialement visé, qui évolue d’ailleurs souvent en cours de route lors de “pivots” de sa trajectoire. Ainsi, tel projet pharmaceutique lancé initialement pour une cible de maladie cardiovasculaire est réorienté, au vu des effets détectés en cours d’exploration, pour ses effets sur l’impuissance masculine et deviendra, dans cette nouvelle trajectoire, une vache à lait de la firme ; tel projet automobile pensé et développé pour la Chine est réorienté, face aux aléas qu’il rencontre, vers le marché européen où il s’avérera un succès[5]… Cette évolution contribue à rapprocher le management de projet des recherches sur l’innovation, la conception, le design et l’entrepreneuriat, longtemps restées relativement cloisonnées[6].

Parallèlement, les projets cessent d’être considérés comme de simples exécutants de stratégies définies en amont. Ils participent désormais à la formulation même de la stratégie et à la construction de l’identité des organisations. Ils deviennent des espaces d’émergence de trajectoires stratégiques, notamment dans les contextes d’ambidextrie (où il faut concilier l’exploitation du même et l’exploration de solutions nouvelles), d’internationalisation ou d’exploration de nouveaux modèles économiques[7]. Cette project-based view de la firme renouvelle en profondeur les théories de l’entreprise et du management stratégique[8], en mettant l’accent sur la capacité des organisations à se transformer à travers des séquences de projets.

De nouveaux outils de management

Le développement de la projectification va, directement ou indirectement, stimuler le développement et la mise en œuvre de nouveaux outils et processus de management pour équiper l’action collective dans ces cadres d’organisation renouvelés. Ce sont les démarches de design to cost (où l’on définit au départ le coût à atteindre pour un composant et où l’on organise tout au long du projet un processus continu de convergence vers cette cible). C’est le pilotage par échéances, centré sur l’atteinte de quelques jalons clé représentatifs de l’avancement réel du projet, plus ancrées dans l’action des équipes que le suivi des diagrammes Pert ou le contrôle budgétaire classique. Ce sont les outils et processus de management des portefeuilles de projets qui vont s’imposer comme cadre général du management de la R&D des firmes pour gérer les priorités entres des projets de plus en plus nombreux. Ce sont aussi les processus et les outils de régulation des codéveloppements entre entreprises et fournisseurs de composants, ou, pour les projets amont, les outils d’exploration de la valeur et de l’expérience client, les maquettages variés, les démarches de capitalisation et de valorisation des connaissances produites dans et par les projets…

Les projets au-delà de l’entreprise

La projectification ne concerne pas uniquement le secteur privé. Elle s’étend largement à l’action publique, qu’il s’agisse de grands projets d’infrastructures, de politiques d’innovation, de développement territorial ou de transition écologique[9]. Cette diffusion soulève cependant des interrogations critiques. Le travail en mode projet peut accentuer l’intensification du travail, la surcharge cognitive et l’instabilité professionnelle, tout en contribuant à masquer les enjeux politiques derrière une apparente rationalité technique. Un courant critique du management de projet s’est ainsi développé pour analyser les effets sociaux, organisationnels et démocratiques de la société “projectifiée”[10].

Aujourd’hui, les enjeux liés aux transitions énergétiques, environnementales et numériques ouvrent une nouvelle phase pour les études sur les projets. Les innovations contemporaines sont de plus en plus systémiques et impliquent des écosystèmes d’acteurs interdépendants, publics et privés. Par exemple, le véhicule électrique ne peut se développer que si des infrastructures de recharge sont installées en grand nombre et si les autorités publiques mettent en place des incitations adaptées. Dans ce contexte, la coordination ne peut plus reposer sur un projet unique : elle nécessite des configurations multi-projets, des expérimentations à petite échelle et, souvent, l’intervention structurante des pouvoirs publics. Les politiques industrielles contemporaines mobilisent ainsi de plus en plus des principes proches du management de projet : vision de long terme, apprentissage collectif, coordination progressive des acteurs et sélection pragmatique des solutions les plus robustes. La spectaculaire réussite de l’industrie des véhicules électriques chinoise peut ainsi se lire comme le résultat d’une action publique “projectifiée”, hybridant, d’une manière a priori paradoxale, les modes d’intervention du venture capital américain et l’interventionnisme public des pays socialistes[11].

Enfin, ces transformations conduisent à repenser les critères de performance des projets. Aux indicateurs traditionnels de coûts, délais et qualité s’ajoutent désormais des enjeux environnementaux, sociaux et sociétaux, portés par une pluralité de parties prenantes. Le management de projet est ainsi confronté à un double défi : intégrer ces nouvelles normes de performance et contribuer activement au pilotage de transitions complexes, incertaines et souvent conflictuelles.

En conclusion, la projectification apparaît bien comme une révolution silencieuse. Elle a, en effet, profondément transformé les organisations, le travail et l’action publique, tout en restant longtemps en marge des grands débats académiques et sociétaux. Aujourd’hui, face à l’urgence des transitions contemporaines, le projet s’impose plus que jamais comme un concept clé pour penser et organiser la capacité de transformation de nos sociétés.

Pour aller plus loin : Christophe Midler, Sihem BenMahmoud-Jouini, Sylvain Lenfle, Florence Duboc, « Analyse d’une révolution silencieuse – La projectification des entreprises et de la société », Revue Française de Gestion, n° 325, décembre 2025.

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[1] Christophe Midler, « “Projectification” of the firm: The Renault case », Scandinavian Journal of management, vol. 11(4), 1995, pp. 363-375.

[2] Christophe Midler, « Évolution des modèles d’organisation et régulations économiques de la conception », Problèmes économiques n° 2.558, mars 1998.

[3] Rolf A. Lundin, Anders Söderholm, « A theory of the temporary organization », Scandinavian Journal of management, vol. 11(4), 1995, pp. 437-455.

[4] Sylvain Lenfle, « Exploratory projects: the state of the art and a research agenda. » In Handbook of Innovation and Project Management, Edward Elgar Publishing, 2023, pp. 186-200.

[5] Christophe Midler, Marc Alochet, Christophe de Charentenay, L’Odyssée de Spring – Histoire et leçons d’un projet impossible, Dunod, 2022, p. 271.

[6] Sihem BenMahmoud-Jouini, Christophe Midler et Philippe Silberzahn, « Contributions of Design thinking to project management in innovation context », Project management journal, vol. 47(2), avril-mai, 2016.

[7] Rémi Maniak, Christophe Midler, « Multiproject lineage management: bridging project management and design-based innovation strategy », International Journal of Project Management, vol. 32, 2014, pp. 1146-1156.
Sihem BenMahmoud-Jouini, Florence Charue-Duboc, « Integration of an exploration program with its parent organization: A lifecycle perspective. », International Journal of Project Management, vol. 40(5), 2022, pp. 587-597.

[8] Alain Desreumaux et Jean-Pierre Brechet, Repenser l’entreprise – Une théorie de l’entreprise fondée sur le projet, Presses du Septentrion, 2018.

[9] Rolf A. Lundin, Niklas Arvidsson, Tim Brady, Eskil Ekstedt, Christophe Midler, Jörg Sydow, Managing and Working in Project Society – Institutional Challenges of Temporary Organizations,Cambridge University Press, 2015.

[10] Damian Hodgson, Svetlana Cicmil, « The other side of projects: the case for critical project studies », International Journal of Managing Projects in Business, vol. 1(1), 2018, pp. 142-152.

[11] Marc Alochet, Christophe Midler, « Une comparaison des politiques publiques chinoises et européennes sur le véhicule électrique », Journal de l’École de Paris du management, n°247, 2021, pp. 16-23.