Mon rôle, laisser l’élan vital circuler et se développer

Pourriez-vous partager avec nous les principes essentiels qui guident votre pratique managériale de dirigeant d’un grand groupe international ?

Mostafa Terrab : J’en vois plusieurs, mais le premier d’entre eux est sans doute de m’assurer que chaque personne dans le Groupe a les moyens de développer ses capacités personnelles et collectives pour pouvoir contribuer au maximum de ses possibilités à notre raison d’être, ou notre greater purpose si on l’évoque en anglais.

Je me sens bien sûr responsable de l’élaboration d’un projet nous donnant tous envie de nous dépasser, mais peut-être plus encore de l’entretien dans la durée de ce qu’on pourrait appeler notre pacte social, qui lie tous les collaborateurs au collectif en mouvement qu’est aujourd’hui le Groupe OCP. Ce pacte social est clairement assumé et connu de tous. Il est très différent de celui qui existait à mon arrivée, en 2006. Ce dernier n’a d’ailleurs pas été facile à remplacer, car il était puissant, même s’il était tacite, et avait le défaut de ne pas bénéficier à tout le monde.

Quels sont les engagements de ce nouveau pacte social ?

Le Groupe OCP, à travers l’ensemble de son management, s’engage à ce que tout collaborateur qui souhaite sincèrement s’investir, se dépasser et évoluer, avec l’intention sincère de contribuer au greater purpose, puisse accéder aux moyens, aux outils et aux opportunités pour développer ses connaissances, ses compétences et ses savoir-faire, et ce, tant qu’il s’inscrira dans ce mouvement. Nous ne fixons aucune limite a priori.

En quoi est-il différent de celui d’autres entreprises ?

Les possibilités d’épanouissement existent partout, bien sûr, et heureusement. Néanmoins, j’observe qu’elles sont parfois clandestines et souvent liées à des conditions favorables, comme un manager encourageant, par exemple. Tout le monde n’a donc pas la même chance d’en bénéficier. Les promotions dépendent souvent d’allégeances et de négociations qui ne tiennent pas toujours compte du potentiel et des aspirations des collaborateurs. Dans notre Groupe, nous voulons offrir cette possibilité à tous ceux qui en expriment le désir sincère, sans dépendre du bon vouloir d’un responsable hiérarchique ou d’un mécanisme plus ou moins connu par quelques-uns.

Notre culture managériale fait explicitement référence à deux valeurs importantes de la sagesse arabe : la niya et nefs. La niya signifie la sincérité de l’intention. En clair, nous devons être irréprochables dans la sincérité de nos intentions, et notamment celle visant à accompagner, aussi loin que possible, les collaborateurs qui désirent évoluer autour de ces valeurs. Nous considérons que cette sincérité est réciproque, ce qui renforce les ambitions de nos collaborateurs et leur capacité de prise d’initiatives. Le mot nefs a, quant à lui, deux significations en arabe : le souffle, mais aussi l’âme. On peut aussi le définir comme l’élan vital qui anime les collaborateurs désireux d’explorer de nouveaux horizons au sein de l’entreprise.

Quand on associe la sincérité de l’intention à l’élan vital, on obtient ce que nous appelons un “désir ardent” (burning desire). Or, si tous nos désirs ardents s’expriment et entrent en résonnance avec le greater purpose, on voit mal ce qui pourrait nous résister. Autrement dit, notre collectif en mouvement, porté par nos collaborateurs qui incarnent cet état d’esprit, est inarrêtable.

C’est une déclaration d’une très grande ambition. Elle doit mobiliser les équipes ?

Oui, nous avons la chance de poursuivre une finalité enthousiasmante (greater purpose) qui est double. Notre raison d’être consiste à la fois à mettre à disposition les bienfaits du phosphore pour la sécurité alimentaire mondiale – cet élément est indispensable à la santé des sols et à la croissance des plantes, donc à la vie –, mais également à pleinement valoriser cette ressource à partir de la roche phosphatée, libérant ainsi sa valeur économique, tant pour le Groupe que pour le pays. Pour mieux exprimer ce double sens (amener le phosphore à la vie et donner la vie au phosphore), nous utilisons une formule anglaise : bringing phosphorus to life.

Nous avons la chance d’avoir cette double finalité, et il est important de la reconnaître et d’en tirer parti pour faire naître les désirs ardents d’y contribuer. Ma pratique managériale consiste donc à m’assurer que tous ces désirs ardents bénéficient de moyens et d’un cadre propice pour s’exprimer et se développer.

Ce qui frappe dans cet ensemble de principes, c’est qu’on voit bien qu’ils font système. Quelle place entendez-vous jouer vous dans un tel système ?

Pour pouvoir offrir à chacun des marges de manœuvre pour s’épanouir, il a bien entendu fallu que je négocie moi-même au préalable mes propres marges de manœuvre auprès du conseil d’administration du Groupe. La confiance que j’ai reçue au début, grâce à une période de grâce, n’aurait pas duré bien longtemps si les résultats n’avaient pas été rapidement au rendez-vous (quick wins). Ces marges de manœuvre qui me sont accordées, j’ai essayé d’en insuffler l’esprit dans tout le Groupe, partout où s’expriment des désirs ardents.

En ce sens, nous avons plusieurs programmes et formations très ambitieux pour la montée en compétences des collaborateurs qui désirent progresser. Nous encourageons vivement ces derniers à y participer. Nous octroyons également du temps libre aux collaborateurs désireux de s’engager dans des initiatives intrapreneuriales. Nous avons créé une université pour nourrir notre R&D et notre innovation, ainsi que pour alimenter nos besoins de formation. Nous la mettons au service du Maroc et de l’Afrique, et elle est d’ailleurs devenue une université de plein exercice, avec de nombreux étudiants – dont des centaines de doctorants –, des enseignants et des chercheurs de différents horizons.

Les grandes entreprises ont tendance à voir leurs organisations s’alourdir et leur système de gestion se renforcer à mesure qu’elles se développent, jusqu’à se bureaucratiser lourdement. Cela étouffe les initiatives, les désirs ardents, la sincérité, et même parfois le souffle vital. Notre système de management consiste, au contraire, à créer, à côté du système de gestion qui reste évidemment essentiel, des marges de manœuvre pour tous ceux qui désirent évoluer, et contribuent en retour à la performance du Groupe. Ma responsabilité de dirigeant est de préserver et de stimuler sans relâche l’élan vital, individuel et collectif, en offrant des possibilités d’engagement et d’épanouissement à tous les collaborateurs qui veulent s’en saisir. Je m’assure, chemin faisant, que l’organisation ne vienne pas ralentir ou bloquer cette libre circulation de l’énergie vitale qui alimente la prise d’initiatives au sein du Groupe.

Propos recueillis par Christophe Deshayes

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L’OCP : d’une administration à bout de souffle à un groupe conquérant

L’OCP (Office chérifien des phosphates) est né en 1920 avec le statut d’office publique pour exploiter le phosphate, dont le Maroc détient 70 % des ressources mondiales. Après avoir connu des périodes conquérantes, l’OCP était devenu, entre 1980 et 2006, une administration plutôt sclérosée, aux comptes particulièrement dégradés.

Sous le leadership de Mostafa Terrab, nommé directeur général par Sa Majesté Le Roi Mohammed VI, en 2006, le Groupe s’est engagé sur une voie de transformation profonde[1], augmentant la production de phosphate et générant plus de valeur ajoutée sur le sol marocain en développant la production d’engrais de base et de spécialité. Il s’est attaché à développer un usage raisonné des fertilisants dans l’agriculture, notamment en Afrique, en fonction des besoins spécifiques des sols, des cultures et des périodes d’application.

Pour améliorer sa compétitivité et sa résilience, le Groupe a créé l’Université Mohammed VI Polytechnique[2], une université de plein exercice, forte de nombreux partenariats internationaux, et un écosystème de l’innovation au service du Maroc et de l’Afrique. Il s’est également lancé dans un programme d’investissements verts de 13 milliards de dollars, qui inclut des projets ambitieux de production d’énergies renouvelables[3], de dessalement d’eau de mer et de fabrication industrielle d’ammoniac vert et le développement de filières industrielles locales pouvant y contribuer.

En 2025, l’OCP passait le cap des 12,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires, avec une marge d’EBITDA de plus de 37 %, et distribuait 814 millions de dollars de dividendes. L’effectif des collaborateurs est resté à peu près constant sur l’ensemble de la période, mais avec une moyenne d’âge abaissée de 15 ans.

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[1] Cf. Pascal Croset et Amar Drissi, « OCP : anatomie d’une transformation radicale », et Hicham El Habti, « Conjuguer libération des énergies et transformation de l’entreprise : le nouveau défi du groupe OCP », comptes rendus de séance de l’École de Paris du management.

[2] Cf. Faris Derrij et Hicham El Habti, « Les défis de l’entreprise d’apprenants », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.

[3] Cf. Till Zeino-Mahmalat, « L’hydrogène vert pour l’OCP : une bénédiction stratégique », compte rendu de séance de l’École de Paris du management.