Qu’est-ce que le management pour vous ? Qu’est-ce qui vous guide au quotidien dans votre pratique managériale ?

Nourrir la culture et le projet d’entreprise

Xavier Huillard : Si je devais réduire mon expérience personnelle du management à une composante clé, je parlerais de culture d’entreprise, car c’est elle qui, à mon avis, surplombe et unifie l’ensemble des pratiques de management. Même lorsqu’une entreprise est rachetée par une autre, c’est sa culture à elle qui finit par s’imposer si elle est la plus forte et la mieux partagée. Une partie importante du métier de dirigeant consiste à faire vivre et à développer cette culture. C’est ainsi que j’ai toujours conçu mon rôle chez VINCI : expliquer d’où nous venons, où nous allons et comment nous voulons y aller, ce qui nous rassemble dans l’approche de nos métiers, dans nos façons de travailler et de vivre au quotidien avec nos clients et nos partenaires – ce que nous appelons notre VINCI Way.

D’où qu’ils viennent, tous les collaborateurs ont besoin de comprendre et de s’approprier le projet collectif dans lequel ils sont impliqués. Ils ont également besoin de se sentir encouragés par un regard bienveillant de la part de leur patron – ce qui n’exclut pas la sanction quand elle est nécessaire. Ils doivent avoir la conviction que l’entreprise saura créer les conditions pour qu’ils expriment pleinement leur potentiel, leur créativité. Quand ils ont cette conviction, quand ils sentent cette confiance qui les porte, ils nous restent fidèles, ce qui est indispensable pour mener à bien nos projets et, plus généralement, pour développer nos entreprises.

Au cœur de notre culture est inscrit le principe fondateur de la décentralisation, qui va de pair avec l’autonomie et la responsabilisation de nos managers. Dans le Groupe, tout le monde connaît ce mot d’ordre, que j’ai répété tant et tant de fois : « grandir sans grossir ». VINCI compte aujourd’hui 294 000 salariés, répartis dans plus de 4 300 business units… et seulement 450 personnes travaillent au siège du Groupe ! Bien entendu, il existe aussi des sièges au niveau de nos grands métiers, mais, là encore, les équipes sont très réduites. La décentralisation fonde et structure effectivement notre manière de vivre et de travailler au quotidien. Dans un mode de fonctionnement en réseau comme le nôtre, le pouvoir appartient à celui qui prend l’initiative et cela se joue essentiellement dans nos business units sur le terrain.

Dans un phénomène d’imprégnation réciproque, la vision du patron contribue à façonner l’entreprise et sa culture, mais il y a un moment à partir duquel c’est l’entreprise et sa culture qui façonnent le patron. Lorsque la culture est bien installée, elle passe d’une génération à l’autre, à la condition qu’elle ne soit pas trop écrite et qu’elle soit d’abord vécue et intériorisée comme un réflexe. Si elle est trop codifiée, elle devient un catéchisme dans lequel il faut cocher les cases, ce qui est totalement contre-productif.

Les deux rôles fondamentaux du manager

Dans la posture du manager, faire grandir ses collaborateurs implique aussi d’être capable d’absorber leur angoisse pour leur restituer de l’énergie – c’est-à-dire l’inverse de ce que l’on voit trop souvent. Lorsqu’il y a un problème, il ne faut surtout pas se précipiter pour le régler, mais aider son collaborateur, dans la coulisse, à le faire lui-même. Il faut faire en sorte que, prenant confiance en lui-même et fort de son succès, il ait l’envie et le courage de le reproduire par la suite.

Bien sûr, tout cela demande du temps, mais nous avons la chance, chez VINCI, d’exercer des métiers qui s’expriment dans le temps long. D’ailleurs, nous nous méfions des succès de court terme : c’est trop facile de prendre le contrôle d’une entreprise et de la céder quatre ans plus tard. Le succès dans la durée, c’est autre chose. Quand on s’inscrit dans le temps long, que ce soit vis-à-vis des collaborateurs, des clients ou des nouveaux pays dans lesquels on s’implante, ça change évidemment tout.

Les actionnaires aiment-ils le temps long ?

Il n’est pas vrai que tous les actionnaires sont court-termistes. Les entreprises qui sont sous le joug d’actionnaires qui jouent le court terme n’ont peut-être pas fait suffisamment l’effort d’élaborer et d’expliciter leur projet. Quand nous sommes face à un actionnaire, nous lui présentons notre stratégie, nos perspectives, les tendances de fond qui portent nos activités : nous plaçons donc la discussion sur notre terrain. Si notre projet ne lui plaît pas, ce n’est pas grave, car il y a aujourd’hui plus d’argent qui cherche à s’investir que de bons projets.

La puissance d’un narratif simple

Quand on a, par exemple, des résultats modérément performants sur une année, il faut faire l’effort d’élaborer un narratif qui replace cette performance dans une histoire plus vaste. Quand on fait cet effort, les investisseurs le comprennent. Évidemment, si on se contente d’aller les voir en attendant qu’ils posent des questions, ils retiennent avant tout la contre-performance, ce qui n’est jamais une bonne chose. Il est important que le narratif soit simple pour être sans ambigüité, universel, et donc puissant. C’est valable avec les actionnaires comme avec les clients et les collaborateurs. Il est tellement facile, au contraire, de tout complexifier…

Le mystère de la prise de décision

L’un des plus grands mystères du management concerne la prise de décision. Certains managers sont obnubilés par la prise de la bonne décision, mais c’est absurde. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise décision en soi, il n’y a que des décisions que le corps social de l’entreprise va accepter, digérer et transformer en succès, d’autant plus que le manager aura accumulé du crédit lors de ses décisions précédentes.

Les sauts quantiques

La mission du manager ne peut pas se résumer à gérer le quotidien. Il doit assurer aussi l’avenir de l’entreprise, et donc ouvrir au moment opportun de nouvelles perspectives – ce que j’appelle faire des sauts quantiques.

Quand nous avons racheté les aéroports du Portugal pour une durée de cinquante ans, nous avons pris le risque de faire un saut quantique qui changeait la physionomie du Groupe. En effet, pour gagner l’affaire, nous avons proposé au gouvernement portugais une offre significativement plus élevée que celle des autres concurrents. Était-ce une bonne ou une mauvaise décision ? En réalité, elle s’est avérée excellente, car elle nous a fait prendre une nouvelle dimension dans un métier dont nous sommes devenus entretemps le premier acteur privé au monde. Le prix élevé n’a aujourd’hui plus aucune importance au regard de cette trajectoire.

Notre dernier saut quantique, c’est le rachat de Cobra IS, une entreprise espagnole leader dans la péninsule ibérique et très présente en Amérique latine dans les services à l’énergie – une activité portée par les tendances de fond des transitions énergétique et numérique. Cela nous a permis d’étendre largement notre couverture géographique, d’entrer dans les grands projets clés en main d’infrastructures énergétiques, et d’ouvrir une nouvelle classe d’actifs de long terme dans la production d’énergie renouvelable et les lignes de transport d’électricité à très haute tension. Nous réalisons désormais environ 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans les services à l’énergie, soit presque autant que dans notre métier historique de la construction.

Croissance externe et culture d’entreprise

Les acquisitions d’entreprises constituent un élément important de notre croissance, puisque nous en rachetons une cinquantaine par an, de toute taille. Une acquisition est la résultante de deux démarches : une démarche rationnelle avec une réflexion géostratégique, une analyse des chiffres et un processus de due diligence ; et une autre que j’appelle la rencontre culturelle. Même pour une petite acquisition, il est indispensable de se demander si l’entreprise ciblée va pouvoir intégrer notre culture. Nos – rares – erreurs passées viennent de ce que nous n’avions pas suffisamment vérifié cette compatibilité culturelle.

Le principe de l’herbe folle

L’application du principe de décentralisation conduit à laisser des initiatives prospérer un peu comme des herbes folles. C’est productif, à condition de moissonner au bon moment et de faire des coupes quand c’est nécessaire, sinon cela peut devenir une jungle. Il faut savoir transformer une herbe folle en vraie piste de business, mais aussi faire en sorte de pouvoir faire marche arrière sans risquer de devoir mettre le genou à terre. Cela a été le cas en Russie, où nous étions présents, mais en étant restés prudents, de sorte que nous avons pu en sortir sans dommage significatif.

Manager, c’est mener des projets collectifs

L’objectif du management est pour moi de pouvoir mener des projets ensemble. Je partage le constat de votre manifeste Élucidations managériales : le management est désormais partout, mais il est souvent mal compris, en particulier dans l’administration où il est réduit à la seule dimension financière, alors qu’il s’agit essentiellement de travailler sur l’humain.

L’art du management, c’est l’art de savoir mener à bien des projets collectifs par la mobilisation de l’intelligence et grâce à la motivation de chacun !

Propos recueillis par Christophe Deshayes