Par Thomas Paris, 
chercheur au CNRS, professeur associé à HEC Paris 

On les admire, on les encense, on les déifie parfois. Les secteurs regroupés sous le vocable d’industries créatives – cinéma, musique, théâtre, grande cuisine, mode… – s’appuient sur quelques individus à qui l’on attribue des compétences extraordinaires, souvent résumées par la notion de créativité. Alors que leur travail s’inscrit la plupart du temps dans une dynamique collaborative, ce sont quelques personnes qui attirent la lumière et semblent dotées d’un savoir-faire particulier. 

Les créateurs géniaux, boussoles de leur entreprise 

Lorsque le chef Bernard Loiseau décède, tout le monde, y compris ses équipes et sa famille, se demande ce que l’entreprise sera capable de faire sans lui. Lorsque John Galliano est mis à pied par la maison Dior, dont il est le créateur star, l’entreprise fait monter ses collaborateurs – studio et atelier – sur le podium, levant ainsi le voile sur la réalité d’une activité de création qui ne se résume pas à un individu, aussi talentueux soit-il. Les dernières années ont vu la multiplication de cas de ces créateurs adulés rattrapés par des scandales : dans la mode avec John Galliano, dans le jeu vidéo, dans le cinéma, dans la grande cuisine… Encore récemment, René Redzepi, chef de Noma, plusieurs fois classé comme la meilleure table au monde, a dû démissionner de son entreprise. Chaque fois, leur départ laisse une entreprise déboussolée. 

Comment expliquer ces paradoxes ? Celui de la sacralisation d’individus pourtant engagés dans des activités collectives ? Celui de domaines considérés comme lieux d’expression de la liberté, dans lesquels sont octroyés des pouvoirs de quasi-dictateurs ? Ils sont d’autant plus pressants à l’heure de la multiplication des prouesses de l’intelligence artificielle : le piédestal sur lequel on a placé les créateurs est-il toujours justifié alors que l’on constate qu’une machine peut inventer un nouveau tableau de Rembrandt ou une nouvelle chanson des Beatles ? 

La dimension laborieuse et organisationnelle de la création 

La création est encore envisagée comme une illumination individuelle, le surgissement soudain d’une idée géniale dans la tête du créateur. Cette représentation romantique occulte plusieurs réalités. La création est laborieuse : elle demande du temps, mobilise des équipes, des allers et retours qui impliquent des objets intermédiaires, des idées en abondance et des décisions multiples. Ce travail prend place dans un contexte d’incertitude radicale, dans un espace particulier d’improbabilité de la valeur. « Quand je n’ai pas de bleu, je mets du rouge », disait Picasso : il n’y a pas de bonne réponse entre bleu et rouge, il n’y a pas de critère objectif pour décider entre bleu et rouge. Condition délicate à appréhender dans un monde cartésien, qui tient à ce que la valeur des œuvres se forgera a posteriori dans la rencontre avec un marché structuré, dans un contexte hautement concurrentiel, et reposera sur une capacité à se distinguer de la masse. L’univers de la création est celui de l’absence de repères assumée. Assumée, car la ligne de plus grande pente est de se doter de repères artificiels, de s’efforcer de comprendre où est la demande. Une bien improbable demande. 

Ainsi, les paradoxes évoqués se doublent-ils de la question de la manière de faire dans ces situations singulières : comment créer en l’absence de repères, en contexte d’improbabilité de la valeur ? 

La création consiste non pas à produire des idées, mais à transformer progressivement une intention initiale en un objet cohérent. Ce processus est collectif et structuré. Il s’appuie sur une division du travail construite autour de quatre grandes familles d’activités. L’inspiration consiste à alimenter le processus avec une multitude de propositions. Le cadrage définit le projet et en fixe les contours pour rendre possible l’action collective. La mise en forme transforme les intentions en esquisses, maquettes, prototypes et autres objets intermédiaires qui scandent l’avancement de la production. La validation, enfin, consiste, tout au long du processus, à choisir, accepter, refuser les propositions ou infléchir les choix effectués.  

Ces objets intermédiaires permettent de passer progressivement de l’intention de départ à l’œuvre finie. Leur multiplicité favorise le processus de maturation et de précision de l’intention, dans sa confrontation au réel, ainsi que l’élaboration d’une vision commune du projet. La création progresse par itérations successives, par essais, abandons et reformulations.  

Parmi ces activités, la validation occupe une place singulière. Elle n’intervient pas seulement à la fin pour entériner un résultat, mais à chaque instant d’un processus constitué de mille et un choix, dont chacun conditionne la suite, et dont l’ensemble donnera lieu à un résultat dont la cohérence est cruciale. Cette fonction introduit une rupture d’égalité entre les contributeurs, en donnant un rôle singulier à la personne qui valide, souvent un individu doté de prérogatives considérables. Un film de Pixar mobilise des centaines de personnes pendant plusieurs années, et constitue une prise de risque financière très importante ; pourtant, le réalisateur est seul décideur, en lien avec un producteur qui veille à la tenue des budgets et délais. Cette centralité est à ce point considérée comme essentielle par l’entreprise, que le réalisateur doit régulièrement présenter son travail à un comité de réalisateurs chevronnés (le braintrust), qui n’a pas de rôle décisionnaire, se contentant de relever et de souligner des faiblesses ou des points d’amélioration. Le créateur ou la créatrice assume ainsi un pouvoir spécifique qui porte sur la cohérence de l’objet en devenir.  

Une vision du management dictatoriale… et humaniste 

Cette asymétrie peut être source de malaise, car elle heurte les idéaux de coopération et de démocratie organisationnelle. Elle est pourtant au fondement même de l’activité de création. En l’absence de vérité et de critères objectifs, la cohérence du projet devient le seul repère possible. Confier cette cohérence à un décideur unique permet d’éviter la dispersion, la dilution des choix et la production d’objets composites issus de compromis successifs. Dans les créations assumant une ambition forte, la création collective sans figure de validation reste l’exception, précisément parce qu’elle bute sur cette difficulté d’arbitrage.  

Cette autocratie fonctionnelle n’est pas une domination sur les personnes, mais une responsabilité sur l’œuvre. Elle reconnaît explicitement la subjectivité individuelle comme principe organisateur. Là où les modèles de décision collective supposent l’existence d’une rationalité partagée, la création accepte qu’aucune rationalité objective ne puisse trancher. 

La prérogative de décideur sur un projet de création n’est pas un privilège inique. Elle exige non seulement une capacité à l’assumer, mais implique aussi un poids considérable sur les épaules de son dépositaire. Car il s’agit d’assumer l’ensemble des choix, le plus souvent sans repère objectif, de ne pas se laisser entraîner dans la pente naturelle de la reproduction, de résister à tous ceux qui, dans l’entreprise, chercheront à les y faire glisser dans une quête illusoire de la réduction du risque, et de le faire au seul nom de son intime conviction, de sa subjectivité. L’entreprise de jeu vidéo Quantic Dream a toujours résisté aux modes successives du jeu vidéo, comme les casques immersifs ou les jeux multijoueurs, pour tracer son sillon, quand d’autres studios se laissaient emporter par chacune de ces vagues. Alors que les parfums à base d’oud marchaient très bien, le nez interne de telle marque devait résister à la pression récurrente du directeur marketing lui suggérant de “faire un oud”.  

Le caractère extraordinaire de ces talents tient plus à leur aptitude à naviguer dans ce contexte, à y assumer la décision, qu’à leur créativité, entendue comme leur capacité à engendrer de bonnes idées. 

Le management de la création repose sur deux acceptations rarement réunies ailleurs : l’acceptation de l’échec et l’acceptation de la subjectivité. L’échec n’est pas une anomalie, mais une composante normale du processus. La subjectivité n’est pas un biais à éliminer, mais une ressource à assumer.  

Sous cet angle, la verticalité dans la création ne se lit plus comme une survivance incongrue, mais comme un modèle tourné vers l’efficacité, paradoxalement plus humaniste que les dispositifs de consensus. Car elle reconnaît qu’il n’existe pas de vérité supérieure à imposer au nom d’une rationalité collective. Elle confie à un individu la charge d’exprimer une vision singulière et d’en assumer les conséquences.  

Ce déplacement devient décisif avec l’intelligence artificielle générative. La génération de propositions peut être en partie automatisée. La création proprement dite consiste toujours à faire des choix parmi des propositions, selon une vision qui garantit une cohérence d’ensemble. Elle reste liée à la validation, à l’arbitrage et à l’expression d’une subjectivité. L’enjeu n’est pas de produire des idées, mais de décider ce qui mérite d’exister.  

Penser la création comme une activité de travail conduit à rompre avec le mythe de l’inspiration et à entrer dans la boîte noire des organisations créatives. La création apparaît alors comme un processus collectif structuré par des fonctions récurrentes et dominé par une activité centrale : la validation. L’archaïsme apparent d’une autorité forte se révèle une condition de la cohérence des projets et de la reconnaissance de la subjectivité individuelle dans des univers où aucune vérité supérieure ne peut guider l’action.