Par Sébastien Damart,
professeur des universités à l’université Paris Dauphine-PSL

Pour mieux comprendre ce que furent les contributions de Lillian Moller Gilbreth, il faut, en quelques lignes, revenir sur le passé de son époux, Frank Bunker Gilbreth, ainsi que sur le sujet particulier des relations complexes que celui-ci a entretenues avec un certain Frederick Winslow Taylor.

Comprendre d’abord les travaux de Frank B. Gilbreth

Frank B. Gilbreth a commencé à travailler en 1885, à l’âge de 17 ans, en tant qu’assistant maçon à la Whidden Construction Company. Très vite, il y gravit les échelons, suit des cours du soir en dessin industriel et devient superintendant à la Whidden. C’est dans cette entreprise qu’il commence à déposer de nombreux brevets pour des dispositifs mécaniques permettant d’améliorer l’efficacité du travail des ouvriers du bâtiment. Son innovation la plus fameuse fut l’échafaudage réglable et ajustable pour éviter les mouvements inutiles lors de la pose de briques sur un mur en construction. Il quitte la Whidden en 1895 pour fonder sa propre entreprise de construction. Sur d’importants projets, il développe et met en application ses études des temps et des mouvements, si bien qu’au moment où il rencontre Frederick W. Taylor pour la première fois, en décembre 1907, il est fort d’une expérience significative en matière de recherche d’efficacité dans les processus de production et jouit, notamment dans l’industrie du bâtiment, d’une renommée importante. Outre les systèmes mécaniques permettant aux maçons de travailler plus efficacement, il est connu pour avoir introduit de nouvelles pratiques de coordination des activités, ou encore de nouvelles méthodes de fixation des prix dans le domaine de la construction et du bâtiment. L’ouvrage Bricklaying System, dont il est l’auteur, paraît en 1909, soit deux ans avant The Principles of Scientific Management, écrit par Taylor et publié en 1911. L’étude des mouvements y est présentée comme une mouvance amenée à s’étendre à tous les métiers et à accroître l’efficacité et les salaires des travailleurs. Il s’agit là d’une rhétorique de persuasion que l’on retrouve presque sous les mêmes termes dans l’ouvrage séminal de Taylor à propos du management scientifique.

Les méthodes de Gilbreth sont loin de faire l’unanimité. Dans son entreprise, il doit faire face à plusieurs vagues de grèves, les ouvriers lui reprochant de vouloir les priver de leurs prérogatives. Et alors qu’il est menacé de faillite, à l’hiver 1911-1912, il décide de sa reconversion professionnelle et vient prendre part au mouvement et à la dynamique initiée par Taylor.

Les rivalités entre Taylor et les Gilbreth

Une période de confusion et de troubles dans les relations entre Frank B. Gilbreth et Frederick W. Taylor s’ouvre rapidement. Gilbreth est d’abord un défenseur du système Taylor et participe à des débats publics en présence de syndicalistes très critiques à l’égard du management scientifique. Il crée même la Society for the Promotion of Scientific Management (qui deviendra en 1911 la Taylor Society), qui soutient les méthodes du management scientifique. Une rivalité s’installe cependant entre Taylor et Gilbreth. Ce dernier, à partir de 1912, entame le développement, à la New England Butt Company,d’une nouvelle méthode d’étude des mouvements dénommée micro-étude des mouvements. Cette démarche est fondée sur l’utilisation de la caméra pour rendre parfaitement objective et précise l’étude des mouvements dans leur durée (au centième de seconde près) et dans leur amplitude. Gilbreth présente ses travaux à l’American Society of Mechanical Engineersen 1912. Taylor, probablement heurté dans son ego par le fait que ces travaux ont été qualifiés de révolutionnaires par certains de ses collègues, va tenter de les incorporer à son étude des temps.

Gilbreth continue d’innover avec l’utilisation de techniques cinématographiques et photographiques plus avancées. Des sources lumineuses sont placées sur la main d’ouvriers photographiés, avec un temps d’exposition lent, en train de travailler (technique de chronocyclegraphie). Gilbreth accepte un contrat à la Herrmann-Aukam Company, en 1913-1914, mais s’en détourne pour venir présenter ses travaux à l’étranger. La direction de l’entreprise vient s’en ouvrir à Taylor qui parvient à positionner l’un de ses collaborateurs à la place de Gilbreth, ce geste rendant alors totalement explicite et publique la rivalité et le conflit ouvert entre les deux hommes. C’est à ce moment que Frank B. Gilbreth décide de cofonder avec Lillian M. Gilbreth, qu’il a épousée en 1904, son propre cabinet de conseil. Ils travaillent tous deux à leur émancipation du mouvement tayloriste et réécrivent la biographie de Frank B. Gilbreth pour atténuer considérablement la filiation et les liens intellectuels qu’il put y avoir par le passé entre Taylor et ce dernier.

L’émancipation du mouvement tayloriste

Après 1915 et la mort de Taylor, Frank B. Gilbreth, accompagné de son épouse, poursuit le travail d’émancipation du champ de l’étude des mouvements par rapport à celui, taylorien, de l’étude des temps. Taylor avait toujours été suspecté de désirer en réalité plus une augmentation des cadences de production imposées aux ouvriers qu’un accroissement d’efficience. Les Gilbreth vont tenter d’utiliser cette critique en présentant leurs méthodes fondées sur l’étude des mouvements comme profondément tournées vers l’humain. Le premier manuscrit écrit par Lillian M. Gilbreth (mais publié sous les noms de Frank B. Gilbreth et Lillian M. Gilbreth), Iron Age, une série d’articles publiée en 1915-1916, vante ces méthodes comme étant orientées vers le développement des compétences des travailleurs. Le second manuscrit de Lillian M. Gilbreth, Fatigue Study, publié en 1916, décrit le rôle de l’expert en étude des mouvements. Celui-ci réalise des entretiens systématiques au début de son intervention dans une usine. Il étudie les mouvements et poursuit l’objectif d’éliminer ce qui est cause de fatigue, par le recours à différents dispositifs très concrets et pratiques. Lillian M. Gilbreth est souvent présentée ainsi comme l’une des pionnières de l’ergonomie du travail.

En réalité, elle joue habilement sur plusieurs tableaux à la fois. Certes, elle montre la nécessité d’une attention portée à l’amélioration du bien-être ouvrier et à la réduction de la fatigue. Mais, ce faisant, elle met également en évidence les voies à suivre pour que la transformation des méthodes et de l’organisation du travail puisse être acceptée plus facilement par les opérateurs. En somme, elle parle autant aux directions d’usine et d’entreprise (gains d’efficience, acceptabilité sociale de la réforme des processus de production) qu’aux travailleurs et aux syndicats (amélioration du bien-être, réduction de la fatigue et développement des compétences des travailleurs).

La seconde vie de la pensée de Lillian M. Gilbreth

Lillian M. Gilbreth est née en 1878 à Oakland, en Californie. Issue d’une famille aisée, elle est une jeune fille brillante et obtient une bourse pour poursuivre ses études à l’université de Californie. En 1904, elle épouse Frank B. Gilbreth, avec qui elle aura 12 enfants. En 1914, elle achève une thèse de doctorat en psychologie, mais ne parvient pas, pour des raisons vaguement administratives (liées à son lieu de résidence), à obtenir le doctorat. Sa thèse, dont le titre est « The Psychology of Management», est envoyée par son époux aux revues Industrial Engineering et Engineering Digest, qui la publient sous forme de 13 articles sous le nom d’auteur L.M. Gilbreth. Elle y définit notamment la psychologie du management comme l’effet de celui qui dirige le travail sur celui qui est dirigé. Sa vision du travailleur est très différente de celle proposée par Taylor un peu avant elle. Selon Lillian M. Gilbreth, la psychologie du travail doit permettre aux travailleurs d’exprimer leur individualité, une nécessité pour que l’être humain demeure sain d’esprit. Elle écrira une seconde thèse en 1915 et obtiendra cette fois-ci son doctorat, un diplôme délivré par l’université de Brown.

L’essentiel de ce que Lillian M. Gilbreth a développé dans ses deux thèses a été mis au service des affaires de l’entreprise cofondée avec son époux et des objectifs d’émancipation des époux Gilbreth par rapport au mouvement tayloriste. La pensée de la pionnière eut cependant une seconde vie, celle qui débuta peu de temps après la disparition brutale de son époux, mort d’une crise cardiaque dans une cabine téléphonique alors qu’il était en conversation avec elle, en 1924. Le décès de Frank marque un tournant important dans la vie de l’entreprise, menacée de disparition devant la fuite des clients qui avaient contracté avec l’entreprise Gilbreth Inc. alors qu’elle était formellement dirigée par un homme. Lillian M. Gilbreth négocie ce virage d’une façon opportuniste et habile, en tentant de tirer parti de son expertise en psychologie du travail, mais aussi de son expérience de mère de 12 enfants. À ce propos, Ernestine et Frank Jr., deux des enfants des époux Gilbreth, écrivirent un livre, Cheaper by the Dozen, racontant avec humour et sous forme de petites histoires le quotidien des Gilbreth, qui ne se privaient pas de mobiliser l’étude des temps et des mouvements à la maison, dans leur résidence de Montclair (New Jersey), pour gérer avec efficacité les affaires du quotidien.

À la fin de l’année 1924, il devient clair pour Lillian M. Gilbreth qu’elle ne parviendra pas à surmonter le handicap que constitue le fait d’être une femme dans un univers industriel et d’ingénierie totalement dominé par les hommes et en proie à une discrimination de genre pleinement assumée et décomplexée. Alors qu’elle s’apprête à donner ses premiers cours et à entamer une carrière d’enseignante, pour pouvoir élever et assumer la charge financière de ses enfants, elle est contactée par B. Eugenia Lies, responsable du Planning Department de Macy’s, l’une des plus grandes enseignes de grand magasin new yorkais, fondée en 1858 par Rowland Hussey Macy. Celle-ci avait déjà eu quelques contacts infructueux avec Frank B. Gilbreth avant sa mort. Lies, qui a fini par être convaincue par les bénéfices de l’étude des mouvements, souhaite les mettre en application dans le grand magasin. La collaboration avec Macy’s constitue pour Lillian M. Gilbreth un vrai laboratoire de toutes ses idées et de ses méthodes : étude approfondie et amélioration des conditions de travail (par exemple, concernant le travail des caissières ou la lumière et le bruit de l’environnement de travail), réduction des causes de fatigue, étude des mouvements à l’aide d’un microchronomètre (chronométrage par application de techniques cinématographiques de précision), élimination des mouvements gaspillés, mise en place de plans d’incitation pour les opératrices, mise en œuvre de dispositifs d’expression et de créativité des vendeuses, mise en place de plans de formation, etc. Il semble que Lillian M. Gilbreth ait pu déployer chez Macy’s l’ensemble de l’arsenal développé par elle et son époux de 1904 à 1924 et contenu en germe dans sa première thèse de doctorat, « The Psychology of Management», de 1914.

De la psychologie du management au foyer et à l’efficacité ménagère

Au début du XX^e siècle, le détournement des personnels domestiques vers les usines, l’arrivée de nouveaux matériels dans les cuisines et le salon (la cuisinière, le réfrigérateur, la machine à laver, etc.), ainsi que l’arrivée de l’eau courante, du gaz et de l’électricité vont considérablement transformer les foyers et le quotidien de nombreux ménages, aisés et modestes. Une expertise en efficacité domestique, ou expertise en arts ménagers (et les métiers du conseil qui vont avec), va se développer, et Lillian M. Gilbreth a les compétences et l’expérience pour s’y engouffrer avec grande légitimité. L’ouvrage The Home-Maker and Her Job, qu’elle publie en 1927, est une mise en application de beaucoup des principes d’efficacité développés dans le cadre des méthodes basées sur l’étude des mouvements. Lillian ne prend pas le risque d’une comparaison trop radicale entre l’univers domestique et celui de l’industrie, et ce, notamment, parce que les gains d’efficacité dans la gestion du foyer ne se traduisent pas par de l’argent en plus. Ils se traduisent par une gratification psychologique (différente d’une personne à une autre en fonction de l’ordre de préférence des tâches ménagères de chacune), de la satisfaction et des gains de minutes de bonheur (Happiness Minutes). L’auteure suggère que la ménagère développe ses propres études des mouvements pour éliminer les gaspillages de mouvements et réduire la fatigue non nécessaire. Dans l’ensemble de ses recommandations, Lillian a toujours milité pour une approche non standardisée et personnalisée, les besoins et les désirs de chacun étant différents. C’est cette posture qui la conduira à fortement hésiter avant d’entrer en collaboration, après 1927, avec la Gas Company et le New York Herald-Tribune Homemaking Institutepour travailler à la conception de modèles de cuisine. Collaboration qu’elle acceptera finalement pour des raisons essentiellement financières, mais dans le cadre de laquelle seront conçues des innovations qui marqueront pour longtemps les foyers américains (on lui doit notamment l’invention de la poubelle à pédale).

L’œuvre de Lillian M. Gilbreth est fondatrice. Elle ne peut être réellement entièrement comprise que si elle est mise en perspective au regard des développements du management scientifique au début du XX^e siècle, ainsi que des débats autour de ce mouvement d’idées et de pratiques. Elle doit également être explorée sous le prisme de la place et du rôle des femmes dans l’univers industriel et de l’ingénierie de la première moitié du XX^e siècle. Toutefois, au-delà de ces perspectives, cette œuvre a un caractère universel renvoyant à des questions autour des fondamentaux du management, et notamment la place de l’humain.