Par Christophe Deshayes,
chercheur en sciences de gestion et du management, professeur à l’Université Mohammed VI Polytechnique

Il y a une tentation très confortable qui consiste à croire qu’une organisation est bien tenue lorsqu’elle fait respecter ses règles. La procédure est écrite, la norme est connue, le circuit de validation existe : le management n’aurait plus qu’à surveiller l’exécution. Cette vision est rassurante. Elle est aussi fausse. Quiconque a dirigé une équipe, conduit un projet, tenu une usine ou répondu à un client sait que le réel ne se présente jamais exactement sous la forme attendue. Encore faut-il savoir reconnaître le moment où la règle, au lieu d’éclairer l’action, commence à l’aveugler.

C’est dans ce basculement que commence, à mes yeux, le management véritable : non dans l’énoncé de la règle, mais dans la capacité à traiter ce qui lui échappe. Une règle est nécessaire, car elle évite l’arbitraire et protège l’organisation contre l’improvisation permanente. Toutefois, aucune règle ne peut contenir à l’avance l’infinie variété des situations. Il faut donc une instance capable d’autoriser l’écart, de qualifier le cas et de décider que l’application mécanique de la norme produirait ici moins de justice, moins d’efficacité ou moins de sens que sa suspension raisonnée. Ce pouvoir discrétionnaire n’est pas un luxe, il est le cœur même du management.

Relire Taylor contre sa caricature

La lecture d’un article de Baptiste Rappin dans la Revue française de gestion[1] me paraît décisive, parce qu’elle oblige à sortir d’un contresens paresseux sur Taylor. Ce dernier n’est pas seulement le penseur du standard, il est aussi celui qui oblige à penser ce qui échappe au standard. On croit connaître le taylorisme : standardisation des gestes, séparation de la conception et de l’exécution, règne de la norme, surveillance des corps. Tout cela existe, bien sûr, mais cela ne représente pas tout Taylor. Philosophe du management, Baptiste Rappin montre que Taylor formule dès son ouvrage Shop Management ce qu’il appelle le principe d’exception. Lorsque deux contremaîtres ne parviennent pas à s’accorder sur un remède, écrit Taylor, le cas est renvoyé au directeur adjoint, chargé d’arbitrer ces difficultés et d’établir ainsi « the unwritten code of laws by which the shop is governed ». La formule est capitale : au cœur de l’atelier moderne, Taylor ne place pas seulement la règle écrite, mais un code non écrit, produit par l’arbitrage des cas difficiles.

Il faut insister sur cette correction de lecture. Réduire Taylor au fantasme d’une organisation entièrement absorbée par le standard, c’est manquer ce qui rend sa pensée plus dérangeante et plus actuelle. Taylor sait que les standards ne suffisent pas : l’organisation se grippe dès que deux prescriptions se contredisent, dès qu’un cas déborde la procédure ou dès qu’un conflit d’interprétation apparaît. L’exception n’est donc pas l’ennemie de la règle ; elle est ce qui permet à la règle de rester praticable. Elle transforme les frictions du terrain en jurisprudence managériale.

Baptiste Rappin insiste sur ce point aveugle : alors que le taylorisme est présenté comme le règne du formel, le dernier ressort demeure pour Taylor ce code non écrit, ce lieu d’arbitrage, ce pouvoir de qualifier l’écart. Taylor va même plus loin lorsqu’il écrit que ce principe, utilisé dans des cas isolés, devrait « extend throughout the entire field ». Autrement dit, l’exception n’est pas un accident local ; elle doit devenir un principe général d’organisation, non pour abolir la règle, mais pour l’empêcher de devenir aveugle.

L’exception n’est pas le désordre

C’est là que je veux situer mon propos. Le management ne peut pas se contenter d’exiger le respect des règles, des normes, des procédures, des budgets, des plannings et des indicateurs. Il doit organiser la possibilité responsable de leur dépassement. Il doit dire clairement : « Voici la norme, voici pourquoi elle existe, voici ce qu’elle protège ; mais voici aussi les conditions dans lesquelles nous pouvons, devant un cas concret, décider de passer outre. » Et cette décision ne peut pas être abandonnée à n’importe qui, n’importe quand, n’importe comment. L’exception suppose une habilitation ou, du moins, un cadre.

Pourquoi ? Parce que l’exception est dangereuse. Si chacun s’autorise lui-même à déroger, l’organisation bascule dans l’arbitraire. La règle devient décorative. Les passe-droits remplacent les arbitrages. Les plus habiles, les mieux informés, les plus proches du pouvoir obtiennent des dérogations que les autres ignorent. Ce n’est plus du management, c’est du privilège. L’exception n’a de valeur managériale que si elle est assumée par quelqu’un qui a reçu le mandat de l’accorder, la compétence pour en juger et l’obligation d’en rendre compte.

Il faut donc distinguer trois choses : la transgression, qui est une rupture clandestine de la règle ; la dérogation, qui est une suspension autorisée dans un cas précis ; l’exception managériale, qui est une dérogation plus exigeante, parce qu’elle apprend de ce qu’elle autorise. Elle conserve la trace de ce qui s’est passé et oblige à se demander pourquoi la norme n’a pas suffi : le cas était-il vraiment singulier ? va-t-il se reproduire ? faut-il modifier la règle, créer une variante, ouvrir une marge de manœuvre ou rappeler le cadre ? On retrouve ici une richesse de réflexion que les démarches qualité japonaises et le Toyota Production System exploiteront bien mieux que beaucoup d’autres mouvements managériaux.

Une organisation immature traite l’exception comme une gêne. Une organisation bureaucratique la cache. Une organisation cynique l’utilise pour favoriser quelques-uns. Une organisation apprenante en fait une source de connaissance : elle y lit les angles morts de la norme, les rigidités inutiles, les cas non pensés et les contradictions entre objectifs. Bien traitée, l’exception améliore la règle ; elle ne la détruit pas, elle la rend plus juste et plus robuste.

Être disponible là où le réel résiste

Le principe d’exception suppose donc une certaine présence managériale. Le manager n’est pas celui qui répète la règle depuis son bureau ; il est celui qui accepte d’être dérangé par le réel. L’exemple du professeur Bitker, auquel nous avons consacré un article, l’illustre bien[2]. Être disponible ne veut pas dire devenir l’otage de toutes les urgences. Cela veut dire être présent là où l’organisation a besoin d’un jugement : lorsque les automatismes ne suffisent plus, lorsque l’application de la norme créerait une absurdité, une injustice ou une perte de valeur.

Cette présence suppose aussi une bonne économie de l’information. Taylor ne demande pas au manager de tout voir ; il lui demande de voir ce qui s’écarte. Les informations utiles sont condensées, comparées, orientées vers les écarts significatifs. Le reporting n’a de sens que s’il rend visibles les exceptions qui appellent un jugement. Sinon, il n’est qu’un rite bureaucratique de plus. Comment a-t-on pu si mal lire Taylor ?

De la gestion de l’exception aux marges de manœuvre partagées

La même exigence se formule autrement lorsque l’on parle de marges de manœuvre. C’est ce que montrent les propos inspirants de Mostafa Terrab, patron du groupe marocain OCP, lorsqu’il insiste sur la nécessité de « laisser l’élan vital circuler et se développer »[3]. Il ne s’agit pas d’un supplément d’âme ajouté à une machine gestionnaire implacable, mais d’un principe d’organisation presque philosophique : créer, à côté du système de gestion, qui reste essentiel, des espaces où l’initiative peut respirer.

La formule est forte parce qu’elle évite deux erreurs symétriques. La première erreur est de croire que le système de gestion suffit. Comme Taylor, Mostafa Terrab sait que le suivi aveugle des règles conduit les grandes entreprises à complexifier leurs organisations, à alourdir leur système de gestion et, parfois, à se bureaucratiser jusqu’à l’absurde. Cela étouffe les initiatives, les désirs ardents, la sincérité, parfois même le souffle vital, pour reprendre ses mots. La seconde erreur est de croire que l’on pourrait se passer du système de gestion. Mostafa Terrab réaffirme que ce système reste « évidemment essentiel », mais ajoute qu’il faut créer, à côté de lui, des marges de manœuvre.

Les marges de manœuvre ne sont donc pas des zones de désordre ; ce sont des zones de responsabilité. Elles permettent à ceux qui ont une intention sincère, une compétence, une énergie, ou encore un projet, de ne pas être arrêtés par la seule inertie des procédures. Mostafa Terrab parle de niya, la sincérité de l’intention, et de nefs, le souffle, l’âme, l’élan vital. Ces mots explicitent ce que le vocabulaire gestionnaire dit mal : une organisation ne vit pas seulement de conformité, mais d’énergie orientée.

Les marges de manœuvre forment donc un continuum, une chaîne. Mostafa Terrab le montre lorsqu’il explique avoir dû obtenir ses propres marges auprès de son conseil d’administration. La liberté d’agir n’est pas donnée : elle se conquiert, se prouve par les résultats, puis se partage. C’est une responsabilité décisive du manager que d’avoir le courage de négocier son propre espace d’action, puis l’intelligence de le transformer en autonomie pour ses équipes. La marge de manœuvre n’est pas un droit abstrait ; c’est une confiance instituée, entretenue par la performance, la responsabilité et le partage.

Vers une discipline de l’exception

On voit alors se dessiner une doctrine simple. Le management doit produire des règles communes pour éviter le chaos. Il doit aussi produire des marges de manœuvre pour éviter l’asphyxie. Entre les deux, il doit instituer des personnes, des rôles, des dispositifs capables d’autoriser l’exception, de l’encadrer et d’en tirer enseignement. Sans règles, l’organisation se dissout. Sans habilitation, l’exception devient arbitraire. Sans retour d’expérience, elle reste un bricolage sans lendemain.

C’est pourquoi je parlerais volontiers d’une science pratique de l’exception. Science, parce qu’il ne s’agit pas d’un caprice : il faut en effet observer les écarts, les qualifier, les comparer, les documenter et les soumettre à l’appréciation de ceux qui peuvent en juger. Pratique, parce qu’aucun modèle ne dira jamais entièrement ce qu’il faut faire dans tel cas singulier, à tel moment, avec telles personnes, sous telle contrainte. De l’exception, parce que le management intervient précisément lorsque le réel excède le plan. Le reste peut être automatisé, “procéduré”, délégué, contrôlé. A contrario, juger l’exception demeure une responsabilité humaine, même et surtout à l’heure de l’IA.

Dans beaucoup d’organisations, les exceptions existent déjà, mais elles restent mal pensées. Elles passent par des coups de téléphone, des arrangements, des habitudes ou des raccourcis connus de quelques initiés. Le vrai problème n’est donc pas leur existence, mais leur statut : seront-elles clandestines ou instituées, arbitraires ou responsables, dispersées ou apprenantes ? Toute organisation qui prétend supprimer l’exception ne fait que la rendre invisible, donc plus dangereuse.

Il faudrait donc, très concrètement, que les organisations se dotent d’une discipline de l’exception. Qui peut autoriser une dérogation ? sur quels critères ? dans quels délais ? avec quelle traçabilité ? À qui rend-on compte ? À quelle fréquence analyse-t-on les exceptions accordées ? Certaines révèlent une règle inadaptée ; d’autres signalent un défaut de formation, de moyens, de coordination ou de confiance. Certaines doivent rester exceptionnelles parce qu’elles protègent un cas rare ; d’autres, au contraire, doivent devenir la nouvelle norme.

On dira peut-être que cette approche complique le management. Je crois l’inverse. Elle le rend adulte. Le management infantile dit : « Appliquez la règle. » Le management faible dit : « Débrouillez-vous. » Le management politique dit : « Voici la règle, voici les marges, voici qui peut décider, voici comment nous apprendrons de ce qui résiste. » Cette approche est plus exigeante, mais elle est plus honnête. Elle reconnaît que le réel ne sera jamais entièrement contenu dans les procédures. Elle reconnaît aussi que la liberté n’a de valeur que si elle accepte de répondre d’elle-même.

Une autorité qui doit rendre des comptes

Au fond, le principe d’exception oblige à redéfinir l’autorité. Cette dernière n’est pas seulement le pouvoir de commander l’application de la norme. Elle est le pouvoir de suspendre la norme lorsque son application trahirait son esprit. Or, ce pouvoir est redoutable. Il exige du jugement, du courage, de la mémoire et de la loyauté envers le collectif. Il exige de savoir dire oui à l’écart utile et non au passe-droit confortable. Il exige de protéger les initiatives sans ouvrir la porte à la complaisance. Il exige, surtout, d’assumer que toute exception accordée crée une dette d’explication.

C’est ici que le management rencontre la gouvernance. Le management interprète la règle au contact du réel ; la gouvernance vérifie que cette interprétation demeure légitime. Elle ne consiste pas à refaire le travail du manager ni à réduire l’exception à une nouvelle procédure, mais à soumettre l’exercice même du pouvoir managérial à des règles affichées, discutables et évaluables. La gouvernance est donc le lieu où le management accepte d’être jugé sur la manière dont il use de ses marges de manœuvre.

Pour un management moins critiqué parce que mieux exercé

Le management est aujourd’hui accusé de bien des maux. Il est soupçonné de produire de la distance, de la pression, de la conformité vide, parfois même de la souffrance. Ces critiques ne sont pas toutes injustes. Néanmoins, elles visent souvent un management réduit à sa caricature : une hiérarchie qui applique des règles sans les comprendre, impose des normes sans regarder les situations, exige des comptes sans jamais en rendre. Si le management était pratiqué comme il vient d’être décrit – au service du réel, attentif aux cas singuliers, capable d’appliquer la règle intelligemment et de la corriger à partir des exceptions – il susciterait sans doute moins de frustration, moins de souffrance au travail et moins de rejet.

Ce détour par le principe d’exception, les réalités du terrain et la gouvernance permet de retrouver une intuition ancienne de la bonne gestion. Armand Hatchuel rappelle que, dès la Rome antique, la bonne gestion – la bene gesta – se pense comme un exercice de démocratie[4]. Elle repose sur deux dimensions indissociables : la rationalité et la responsabilité. Rationalité ne veut pas dire culte abstrait du calcul, mais absence d’arbitraire et possibilité de comprendre les raisons d’une décision. Responsabilité ne veut pas dire simple exposition au blâme, mais capacité à rendre des comptes. Appliquée à l’exception, cette double exigence est décisive : passer outre la règle n’est légitime que si l’on peut expliquer pourquoi et répondre de ce choix.

Cette conclusion vaut aussi pour Taylor lui-même. On en a fait la figure presque parfaite du management hiérarchique, autoritaire et froidement normatif. Or, les textes que Baptiste Rappin remet au jour invitent à une lecture moins paresseuse : Taylor ne recommande pas seulement d’organiser, de mesurer et de standardiser ; il recommande aussi une pratique ouverte à l’exception, attentive aux écarts, proche du terrain et capable de comprendre les points où le réel résiste. C’est peut-être là que le management retrouve sa dignité : non dans la multiplication des règles, mais dans la capacité à les faire vivre, à les corriger et à les dépasser lorsqu’elles cessent de servir ce pour quoi elles ont été faites.

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[1] Baptiste Rappin, « Une herméneutique du texte taylorien – Exception, coopération, amitié », Revue française de gestion, n° 276, vol. 44, 2018, pp. 33-44.

[2] Christophe Deshayes, « La leçon de management d’un “grand patron” hospitalier », rubriques Les coulisses de l’exploit, Élucidations managériales.

[3] Cf. « Entretien avec Mostafa Terrab, PDG du Groupe OCP », rubrique Le management et moi, Élucidations managériales.

[4] Cf. Armand Hatchuel, « Exit to the past and voice for the future – Sciences de gestion, sciences fondamentales de l’action collective », Revue française de gestion, n° 285, vol. 45, 2019, pp. 43-57.