Par Gilles Paché,
professeur agrégé des universités en sciences de gestion et du management, CERGAM, Aix-Marseille Université

Que se passe-t-il lorsqu’un entrepôt de vente en ligne devient une cible militaire ? La question semble relever de la géopolitique ou de la logistique opérationnelle. Elle nous dit pourtant quelque chose de plus général et profond sur le management. Durant l’été 2026, plusieurs infrastructures logistiques de deux grands acteurs russes du e-commerce (Wildberries et Ozon) ont été visées par des drones ukrainiens, avec des dégâts significatifs. Des bâtiments conçus pour recevoir, trier et expédier des marchandises se sont retrouvés pris dans un conflit qui les dépasse. Leur vulnérabilité tient à leur localisation, mais aussi à ce qu’ils concentrent : stocks, flux, systèmes d’information, emplois. Lorsqu’un tel nœud logistique est interrompu, c’est une partie de la capacité d’action de l’organisation visée qui peut disparaître avec lui.

Or, depuis plusieurs décennies, les chaînes logistiques ont été profondément transformées par une recherche systématique d’efficacité à travers la réduction des stocks, la concentration des approvisionnements et la spécialisation des sites industriels, entre autres. Ces choix ont produit des gains de productivité considérables, mais un niveau au moins aussi élevé de dépendance. La question managériale n’est donc plus seulement de savoir comment fonctionner plus efficacement, mais comment continuer à agir lorsque les conditions habituelles ne sont plus réunies, par exemple lors d’une crise géopolitique.

La question de la survivabilité des chaînes logistiques s’inscrit dans les contextes de crises majeures, comme l’a montré la pandémie de Covid-19^[1]. Elle ne se confond ni avec la robustesse, qui vise le maintien du fonctionnement malgré une perturbation, ni avec la résilience, qui suppose adaptation ou rétablissement, ni avec la continuité d’activité, qui organise le maintien des fonctions essentielles. La survivabilité constitue en fait une grille de lecture complémentaire interrogeant ce que l’organisation doit absolument rester capable de faire lorsque les conditions ordinaires de son activité disparaissent. Elle conduit ainsi à examiner ses dépendances, ses marges de manœuvre, ses possibilités de substitution et les effets de ses choix d’optimisation. Jusqu’où gagner en efficacité sans perdre en capacité d’action ? Tel est finalement l’enjeu managérial de la survivabilité.

Optimiser n’est pas seulement se préparer

L’efficience n’est évidemment pas l’ennemie de la robustesse. Où se situe, par conséquent, le problème ? Il apparaît lorsque l’efficience est pensée à partir d’un seul état du monde, celui dans lequel les infrastructures fonctionnent sans à-coups et les flux logistiques peuvent être planifiés avec un faible risque de rupture. Dans cet environnement “rêvé”, réduire par exemple les stocks de matières et de produits finis dans le cadre d’une politique just-in-time constitue une décision rationnelle. Or, aucune organisation ne fonctionne durablement dans un monde stable, soumise qu’elle est à un environnement qualifié désormais de volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA). À ce titre, ce que l’on gagne en simplicité peut créer une dépendance et ce que l’on gagne en productivité peut amputer une capacité de substitution.

Une étude récente portant sur 1 870 entreprises chinoises indique ainsi que les effets de la concentration des fournisseurs ne peuvent pas être appréciés uniquement à partir des performances observées dans les conditions habituelles^[2]. Face à des risques catastrophiques, le mono-sourcing modifie les conditions de fonctionnement des entreprises en situation de forte dépendance. L’enjeu est, dès l’instant, de reconnaître qu’une décision “efficiente” génère toujours une certaine “architecture de dépendances”. Si le choix d’un nœud logistique unique, par exemple un entrepôt desservant plusieurs millions de consommateurs, peut être parfaitement rationnel dans le cas où sa défaillance est aisément compensable, il devient beaucoup plus problématique lorsque son remplacement est long et coûteux. Le manager doit donc apprécier à la fois le gain d’une décision et les marges de manœuvre qu’elle lui laisse.

Ceci rejoint les travaux fondateurs de Richard Cyert et James March sur les réserves organisationnelles, ou slack en anglais^[3]. Une organisation conserve parfois, pour ne pas dire souvent, des ressources ou des compétences qui paraissent excédentaires en régime normal, mais facilitent une réorganisation lorsque survient une difficulté. Les travaux de Robert Reix sur la flexibilité opérationnelle et stratégique – à savoir s’adapter dans l’activité actuelle et développer de nouvelles capacités – invitent de même à prendre en considération la faculté d’une entreprise à modifier son fonctionnement lorsque son environnement change^[4]. Une réserve organisationnelle n’est donc pas précieuse parce qu’elle existe, mais parce qu’elle préserve une possibilité (flexibilité) d’action. Le rôle du management consiste précisément à déterminer quelles réserves organisationnelles sont suffisamment utiles pour justifier leur coût et, à l’inverse, lesquelles peuvent raisonnablement être supprimées.

Être en situation de dépendance revient à s’exposer

Marcel Bolle de Bal, sociologue belge, a développé autour des notions de “reliance” et de “déliance” une réflexion qui éclaire notre questionnement^[5]. Une chaîne logistique n’est jamais constituée de ressources indépendantes dans la mesure où elle fonctionne grâce aux relations qui permettent aux dites ressources de produire ensemble un résultat. Une usine dépend de ses fournisseurs, de ses sources d’énergie, de ses salariés et de ses systèmes d’information. Une compétence logistique, de son côté, n’a de valeur que si elle peut être mobilisée au moment et à l’endroit où elle est nécessaire. La puissance d’une chaîne logistique réside donc dans la qualité de ses liens (le niveau de reliance), mais sa vulnérabilité peut également s’y loger. Plus une relation devient indispensable, plus sa rupture, ou la déliance qu’elle subit, entraînera des conséquences qui dépassent largement l’élément initialement touché.

Les infrastructures logistiques russes visées par les drones ukrainiens à l’été 2026 rendent une telle idée très concrète^[6]. Les entrepôts ne sont pas fragiles par nature, ils recèlent uniquement une dimension critique lorsque plusieurs fonctions interdépendantes y sont concentrées. Si un entrepôt peut physiquement être remplacé, encore faut-il pouvoir déplacer les stocks, réorganiser les flux, rétablir les systèmes de préparation des commandes, mobiliser les équipes et maintenir le service attendu par les clients. Cet exemple indique comment un choix économique en régime normal peut prendre une autre signification lorsque l’environnement se dégrade. Autrement dit, la vulnérabilité ne se trouve pas nécessairement dans la ressource elle-même, mais dans la difficulté à continuer sans elle.

Le déplacement de regard suggéré conduit à une question qui transforme le travail du manager : que doit-il absolument continuer à faire ? Il ne s’agit pas de maintenir toutes les activités à l’identique. Il s’agit plutôt d’identifier les fonctions dont l’interruption compromettrait réellement la finalité opératoire de la chaîne logistique, puis de déterminer les moyens nécessaires pour la préserver. Certaines activités peuvent être interrompues ; d’autres peuvent fonctionner temporairement en mode dégradé ; certaines, enfin, doivent rester opérationnelles coûte que coûte. La survivabilité suppose ainsi une fine hiérarchisation, à savoir décider quel niveau de dépendance est acceptable pour les différents maillons d’une chaîne logistique. Le sujet n’est donc pas de tout sécuriser (à un coût prohibitif), mais de savoir ce qui ne peut absolument pas disparaître.

Agir quand le cadre disparaît

En tant que grille de lecture, la survivabilité conduit d’abord à identifier les fonctions clés du système opérant au sens de Jean-Louis Le Moigne, autrement dit consacré à la transformation des flux d’entrée en sorties^[7]. Il faut ensuite comprendre les dépendances qui conditionnent ces fonctions : fournisseurs, infrastructures, systèmes, personnes, compétences ou données. Il faut enfin déterminer les marges de manœuvre nécessaires pour éviter qu’une défaillance au sein d’une chaîne logistique ne rende le système opérant… inopérant. Le management de la survivabilité consiste ainsi à identifier les maillons devant conserver intacte une capacité de substitution. Une telle responsabilité ne relève pas uniquement de la gestion des risques telle que conceptualisée depuis des décennies. Elle concerne aussi les approvisionnements, les investissements, les ressources humaines, les systèmes d’information et les choix stratégiques engageant une chaîne logistique sur le long terme.

Les exercices de rupture prennent ici une importance particulière, car une organisation peut disposer de plans de continuité élaborés qui reposent pourtant sur des hypothèses jamais vérifiées. Qui décide si le responsable habituel est absent ? Quel fournisseur prend le relais ? Combien de temps faut-il pour réactiver une compétence ? Quels systèmes restent utilisables en mode dégradé ? Des travaux récents consacrés au scenario testing en continuité d’activité soulignent précisément l’intérêt de tels exercices pour identifier les vulnérabilités potentielles^[8]. La survivabilité ne se construit donc pas seulement dans les plans de continuité, mais se vérifie lorsque des managers doivent réellement décider avec des ressources contraintes, comme le contexte de la succession de crises géopolitiques et sanitaires depuis février 2020 en témoigne.

Cette réflexion rejoint celle que Christophe Deshayes développe à propos de l’exception managériale^[9]. Lorsque les règles et les procédures ne suffisent plus, le management consiste à disposer d’une capacité d’appréciation permettant de décider. La survivabilité prolonge cette interrogation dans un registre complémentaire en demandant à l’organisation de savoir agir lorsque les conditions prévues de son fonctionnement ne sont plus réunies. Dans les deux cas, il s’agit de savoir ce que les parties prenantes d’une chaîne logistique peuvent faire lorsque les dispositifs associés au pilotage des flux atteignent leurs limites. La capacité d’action ne réside pas seulement dans la qualité des procédures, mais aussi dans la possibilité de les dépasser intelligemment lorsque la situation l’exige.

Repenser la performance

Il reste une difficulté essentielle à surmonter : tout slack a évidemment un coût. Conserver un stock immobilise des ressources financières, maintenir une capacité alternative mobilise des investissements, former plusieurs personnes à une même compétence demande du temps, sans oublier que travailler avec plusieurs fournisseurs accroît la complexité du management des relations avec eux. Personne ne peut nier qu’une chaîne logistique dont toutes les parties prenantes chercheraient à se prémunir contre toutes les ruptures deviendrait trop coûteuse à piloter et, à ce titre, il serait trompeur d’en faire une priorité. Ceci conduit plutôt à revisiter la définition même de la performance, la problématique centrale devenant celle de la configuration qui permet de maintenir un niveau d’activité acceptable lorsque les conditions normales disparaissent.

Cette évolution suppose de distinguer plusieurs horizons temporels. Un slack peut dégrader la performance à court terme tout en protégeant, à plus long terme, la continuité d’une fonction essentielle. La triple question devient alors : quelle efficience, pour quelle finalité, et sur quel horizon ? Sans conteste, les indicateurs classiques ne racontent qu’une partie de l’histoire. Une chaîne logistique sera, par exemple, très efficace en matière de coût et de qualité de service dans les conditions pour lesquelles elle a été conçue, et disposer de moins d’options lorsque celles-ci changent. La survivabilité consiste ainsi à préserver suffisamment d’options lorsque toute prévision devient délicate.

Au final, notre réflexion dépasse les seules chaînes logistiques en interpellant une conception “moderne” du management qui a cherché à supprimer les “forces de frottement” : moins de stocks, moins de ressources inutilisées, moins de temps morts, moins de redondances. Cette logique a certes produit des gains réels, mais elle peut aussi conduire à confondre absence de gaspillages avec absence de marges de manœuvre. La survivabilité, entendue comme une grille de lecture des arbitrages entre efficience, dépendance et capacité d’action, consiste à préserver une telle possibilité de mobilisation sans renoncer à l’exigence d’efficience, conduisant le manager à regarder autrement les dépendances et les alternatives possibles. N’est-ce pas là que commence, finalement, une autre façon de penser le management ?

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[1] Akram El Korchi, « Survivability, resilience and sustainability of supply chains: The COVID-19 pandemic », Journal of Cleaner Production, vol. 377, 2022, article 134363.

[2] Lu Shen, Kevin Zheng Zhou et Yan Ye, « Supplier concentration and operational efficiency during catastrophic risks », International Journal of Production Economics, vol. 290, 2025, article 109777.

[3] Richard Cyert et James March, A behavioral theory of the firm, Wiley Blackwell, 1963.

[4] Robert Reix, La flexibilité de l’entreprise, Cujas, 1979.

[5] Marcel Bolle de Bal, « Reliance, déliance, liance : émergence de trois notions sociologiques », Sociétés, n° 80, 2003, pp. 99-131.

[6] Benjamin Quénelle, « En Russie, les entrepôts d’e-commerce, nouvelles cibles des drones ukrainiens », Le Monde, 23 juillet 2026.

[7] Jean-Louis Le Moigne, La théorie du système général – Théorie de la modélisation, Presses Universitaires de France, 1977.

[8] Alessandro Carone, «  Scenario testing: Evaluating its role and its effectiveness within business continuity management to identify improvement areas and increase operational resilience  », Journal of Business Continuity & Emergency Planning, vol. 19, n° 2, 2026, pp. 119-144.

[9] Christophe Deshayes, « Le management commence là où la règle devient défaillante », Élucidations managériales, 8 septembre 2026.