Par Christophe Deshayes,
chercheur en sciences de gestion et du management, professeur à l’Université Mohammed VI Polytechnique, animateur des ateliers Élucidations managériales

Cet article est une synthèse personnelle du deuxième atelier organisé dans le cadre d’Élucidations managériales, projet porté par l’École de Paris du management^[1] pour interroger ce qu’est devenu le management aujourd’hui. Élucidations managériales associe une revue – qui observe les pratiques et donne la parole à ceux qui font – et des ateliers conçus comme des espaces de réflexion collective. Après un premier atelier consacré au “manager éponge”, l’atelier du 7 septembre 2026 a abordé l’IA sous un angle volontairement restrictif : comprendre ce que les outils technologiques qui prétendent augmenter le manager révèlent, par leurs promesses et leurs modèles, de la conception contemporaine du management. Ce point de départ s’est appuyé sur les travaux de recherche de Quentin Genissel directeur de programme à l’EDHEC, mais aussi doctorant en sciences de gestion et du management à Paris Dauphine. Nous souhaitions, par ailleurs, que la discussion déborde de ce cadre restreint et fasse apparaître toute la richesse, la complexité et les contradictions de nos représentations du management…

Une question volontairement circonscrite

L’intention de l’atelier n’était pas de traiter le thème “l’IA et le management” dans toute son étendue, thème trop vaste et trop flou pour être abordé sérieusement en une seule séance. Nous avons choisi un angle plus modeste, mais que nous espérions plus fécond : observer les outils d’IA qui sont proposés pour “augmenter” le manager et nous demander quelle représentation du management ils embarquent. Il ne s’agissait donc pas d’abord de savoir ce que l’IA va faire au management, mais ce que les concepteurs de ces applications pensent que manager veut dire.

Dans le cadre d’un long et patient travail de recherche, Quentin Genissel a enquêté sur des entreprises qui éditent et commercialisent des solutions d’IA destinées aux managers : chatbots de conseils pratiques pour manager, dispositifs de simulation d’interaction manager/managé, outils d’évaluation des comportements face à des demandes clients, assistants intégrés à l’environnement numérique de travail du manager ou programmes de développement fondés sur des modèles cognitifs. Son enquête exclut en revanche le champ du management algorithmique, dans lequel, pour le dire simplement, l’IA tient elle-même le rôle de manager – comme dans le cas d’Uber, où le chauffeur est guidé/encadré dans les moindres détails par l’algorithme. Ce matériau n’épuise évidemment pas le sujet de la relation entre management et IA, mais il permet d’observer avec précision ce que ces entreprises choisissent de rendre visible, mesurable et calculable lorsqu’elles parlent de management.

Une distinction est ici essentielle : augmenter le manager n’est pas la même chose qu’augmenter le management. Le premier atelier l’avait déjà fait apparaître : alors qu’historiquement “le manager” désignait un dirigeant de l’entreprise, il est devenu dans l’usage courant, et donc dans la conscience collective actuelle, un responsable d’équipe ou un manager de proximité^[2]. De ce fait, il s’agit souvent d’un manager encore peu expérimenté, placé au contact direct des difficultés quotidiennes, que ces éditeurs de solutions présentent implicitement comme devant être accompagné, corrigé ou augmenté.

Dans les offres recensées par Quentin Genissel, personne ne semble songer à augmenter le top manager. Sans doute celui-ci constitue-t-il un marché de niche. Sans doute aussi serait-il commercialement peu habile de désigner comme insuffisants ceux-là mêmes qui décident précisément d’investir dans de tels dispositifs. Ce choix de cible n’est pas anodin : il contribue à ramener le management à l’encadrement de proximité et à présenter le manager intermédiaire comme le maillon qu’il faudrait perfectionner.

Il importe enfin de lever toute ambiguïté sur la démarche présentée. Quentin Genissel ne fait pas la promotion de ces offres : il observe leurs promesses et leurs dispositifs, puis s’interroge sur leur pertinence et leur signification. Sa position, finalement assez critique, découle de ce travail. Son inventaire met au jour les limites d’une représentation du manager centrée sur des comportements individuels, observables et corrigibles, au risque de laisser hors champ le management comme action collective, organisée et finalisée – selon la définition proposée par la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE).

Une surprise instructive

La plupart des participants à l’atelier ont été surpris par l’approche, mais aussi manifestement intéressés. Cette surprise mérite d’être relevée. Le titre de l’atelier parlait explicitement du manager augmenté par l’IA et le texte de présentation ne laissait guère d’ambiguïté sur l’angle retenu. Pourtant, nombre de participants étaient venus avec l’espoir que nous répondions à la grande question du moment : que va changer l’IA au management ?

Ce décalage n’est pas un échec de cadrage ; il constitue au contraire un premier résultat. L’expression “IA et management” agit comme un attracteur si puissant qu’elle tend à absorber toutes les interrogations : productivité, emploi, créativité, accompagnement, compétences, performance, conditions de travail, autonomie, formation ou transformation des métiers, entre autres. Les échanges ont montré combien il est difficile de tenir un angle limité dès lors que l’IA est en jeu. Chacun apporte ses usages, ses inquiétudes, ses espoirs et, surtout, sa propre définition du management. La discussion ne pouvait donc qu’élargir le cadre initial.

Ce que ces outils appellent management

Le premier enseignement tient à la nécessité de modéliser. Pour augmenter le manager par l’IA, il faut traduire son activité en données. Or, le management résiste à cette opération : il est diffus, situé, historique, relationnel et largement fait de signaux faibles, de non-dits, de jugements et d’ajustements. Les solutions observées doivent donc recourir à des variables de substitution : les mots employés, le ton de la voix, les expressions corporelles, les traces laissées dans les courriels et les agendas, la conformité à des référentiels comportementaux ou à des profils psychologiques.

Ce faisant, ces outils dessinent une figure normative du “bon manager”. Celui-ci sait ou non employer les bons mots, adopter le bon ton, répondre rapidement, prévenir les frictions, se conformer à des comportements attendus et réduire l’écart entre sa conduite observable et un idéal préalablement défini. Le management devient une succession de performances individuelles évaluables. Cette vision n’est pas nécessairement fausse, mais elle est pour le moins tronquée. Elle saisit ce qui peut être capté et calculé, non tout ce qui fait l’action managériale.

Ce qui échappe à la modélisation est pourtant considérable : l’histoire et la culture de l’organisation, l’épaisseur des relations, les circonstances personnelles, les jeux politiques, l’incertitude, le rapport au métier et, surtout, le collectif. L’environnement numérique ne constitue jamais qu’une partie de l’environnement de travail. Une organisation ne se réduit ni à ses traces ni aux comportements isolés de ceux qui la composent, contrairement à certaines perceptions contemporaines centrées sur l’individu.

Le management ne se réduit pas à l’encadrement

La première intervention de la salle a fourni une illustration de la complexité du management, entendu comme science de l’action collective organisée et finalisée. Un dirigeant de petite entreprise a expliqué comment l’IA lui permettait de retrouver une capacité d’action face à la masse des savoirs nécessaires – marketing, finance, fiscalité, ressources humaines ou production – et de rééquilibrer le rapport de force avec de grands clients mieux dotés que lui. Son témoignage portait moins sur l’encadrement d’une équipe que sur la production de contenus, d’analyses et de réponses permettant d’agir. Il a osé, avec un brin d’ironie, avancer le terme de “manager compensé”, celui dont les lacunes sont compensées par l’IA.

Un autre participant l’a souligné un peu plus tard : derrière cette intervention apparaît la figure du manager comme “sachant”. Or, le management contemporain invite souvent à ne plus confondre autorité et omniscience. La tension est révélatrice. Le manager n’est pas seulement celui qui encadre une équipe ; il contribue aussi à produire des connaissances, du contenu, du sens, une direction, des arbitrages et les conditions dans lesquelles une action collective devient possible. Selon les situations, il peut être organisateur, interprète, expert, tour de contrôle, médiateur, décideur, protecteur, animateur ou créateur de repères. Réduire le management au seul management des personnes ferait perdre une grande partie de ce que les participants ont précisément donné à voir.

Les échanges ont ainsi moins produit une réponse qu’ils n’ont mis en évidence la pluralité des significations du mot management. Pour les uns, il renvoie aux compétences relationnelles ; pour les autres, à la résolution de problèmes, à la production intellectuelle, à la coordination, à la créativité, à la décision, au pouvoir ou à la performance. Les outils d’IA ne dissipent pas cette pluralité ; ils la rendent plus visible, car chacun d’eux doit choisir ce qu’il retient du management et ce qu’il laisse hors-champ.

Augmenter, assister ou normaliser ?

Plusieurs tensions traversent les témoignages. L’IA peut servir d’orthèse, en soutenant ponctuellement la réflexion et en donnant accès à des ressources jusque-là hors de portée. Elle peut aussi devenir une prothèse créant de la dépendance, ou un dispositif de normalisation qui prescrit les mots, les comportements et les rythmes jugés adéquats. Elle favorise la réflexivité lorsqu’elle aide le manager à décrire une situation. Toutefois, en multipliant les sollicitations et les injonctions dans une activité déjà fragmentée, elle peut aussi conduire à une forme de surmenage augmenté.

Une autre tension concerne la créativité. Les solutions présentées cherchent surtout à rapprocher un comportement observé d’un comportement idéal. Or, manager consiste souvent à résoudre des problèmes inédits, à produire des voies qui n’existent pas encore et à décider en situation d’incertitude, comme le soulignait un article récent d’Élucidations managériales^[3]. Une technologie fondée sur des régularités passées peut aider à formuler, comparer ou documenter ; elle est moins à l’aise lorsque la situation exige rupture, audace ou jugement politique.

Le management comme théâtre ?

Certains de ces outils semblent conduire les managers à apprendre les bonnes répliques, les formules idéales et les attitudes attendues, au risque de transformer le management en pièce de théâtre. On peut s’en offusquer. Mais le récent livre de Jean-Michel Saussois, intitulé Le Théâtre du management^[4], rappelle que le management est peut-être moins éloigné de la scène qu’on ne le pense : il comporte déjà des rôles, des conventions, des mises en scène et une part de représentation. L’IA ne créerait donc pas nécessairement cette théâtralité ; elle pourrait la systématiser, la standardiser et la rendre plus visible.

De même, nous nous inquiétons, à juste titre, du remplacement des personnes par l’IA. Mais n’avons-nous pas déjà rendu certains postes si automatisés que ce remplacement finit par paraître presque évident ? Certains opérateurs de centres d’appels doivent suivre scrupuleusement, en toute situation, le dialogue qui défile devant leurs yeux ; le chauffeur de taxi suit les indications de Waze. Lorsque l’activité humaine a été préalablement réduite à l’exécution d’un script ou d’un itinéraire, la substitution par la machine devient plus facile à concevoir. Elle pourrait même, dans certains cas et sous certaines réserves, apparaître comme une libération.

Ces réflexions n’apportent en aucun cas de réponse définitive. Elles montrent toute l’étendue de la question ouverte par l’atelier : où finit l’assistance et où commence la prescription ? L’IA théâtralise-t-elle le management ou révèle-t-elle une théâtralité déjà présente ? Remplace-t-elle l’humain ou achève-t-elle l’automatisation de fonctions que nous avions déjà vidées d’une partie de leur autonomie ? Un débat ne pouvait évidemment pas épuiser de telles interrogations, mais il les a rendues visibles et a donné envie de poursuivre l’investigation.

Enfin, les participants ont rappelé que les dispositifs ne sont jamais utilisés exactement comme leurs concepteurs l’imaginent. Les travailleurs jouent avec les systèmes, les contournent, les alimentent sélectivement ou les mettent en concurrence. Cette capacité d’appropriation ne garantit pas que les effets de pouvoir disparaissent, mais elle interdit de penser les utilisateurs comme de simples exécutants passifs. Entre la promesse commerciale d’un outil et ses usages réels, il reste toujours l’épaisseur de l’organisation.

Ce que j’en retiens

Je retiens d’abord la fécondité de l’angle proposé grâce aux recherches de Quentin Genissel. En regardant non pas “l’IA et le management” en général, mais quelques entreprises qui promettent d’augmenter les managers, son travail oblige à examiner les conceptions du management que ces offres véhiculent. Ces dernières révèlent un imaginaire de la fluidité, de l’anticipation, de la mesure et de la conformité, là où l’expérience du management est aussi faite de durées, de singularités, de conflits, de détours et d’imprévus.

Je retiens ensuite que l’IA fonctionne ici comme un révélateur. Elle ne nous dit pas seulement ce que la technologie pourrait faire aux managers ; elle nous oblige à préciser ce que nous attendons du management. Veut-on des comportements plus conformes, des décisions plus rapides, plus justes, plus pertinentes, plus explicables, des relations plus fluides ? Ou attend-on aussi du management qu’il fasse vivre un collectif, assume les zones grises, produise du sens et rende possible une action qui ne peut être entièrement prescrite ?

Je retiens enfin que la surprise des participants est elle-même une invitation à poursuivre dans la direction que nous avions choisie. Cette surprise montre l’urgence de la question, mais aussi la nécessité de la décomposer. C’est précisément la vocation d’Élucidations managériales : ne pas céder aux généralités, partir des pratiques, confronter les représentations et faire apparaître ce que le management est en train de devenir. Cet atelier n’a pas clos le débat sur le management et l’IA. Il a fait mieux : il a fourni un objet précis à partir duquel nous pouvons commencer à penser sérieusement.

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[1] Depuis plus de trente ans, l’École de Paris du management explore les pratiques de management de toutes formes d’organisations et étudie leurs impacts. Elle est hébergée par Mines Paris – PSL, à laquelle elle est affiliée. L’agenda des séminaires qu’elle organise, ainsi que ses publications sont disponibles sur son site, ecole.org.

[2] Cf. Christophe Deshayes, « Le manager-éponge », Élucidations managériales, article du 21 avril 2026.

[3] Christophe Deshayes, « Le management commence là où la règle devient défaillante », Élucidations managériales, article du 8 septembre 2026.

[4] Jean-Michel Saussois, Le Théâtre du management, éditions EMS, novembre 2025.