Par Christophe Deshayes,
chercheur en sciences de gestion et du management, professeur à l’Université Mohammed VI Polytechnique

Le projet Élucidations managériales ne se résume pas à une revue en ligne publiant des textes qui mettent en perspective l’histoire et les pratiques du management dans le but d’améliorer la compréhension collective du phénomène managérial. Il vise également à partager des points de vue avec des praticiens, à l’occasion “d’ateliers” organisés sur des thèmes en lien avec les transformations actuelles ou futures du management.

La transformation de la fonction managériale en question

Le premier atelier a eu lieu le 9 février 2026 autour de la notion de “manager-éponge”, suggérée dans un post sur LinkedIin par François-Xavier de Vaujany, professeur des universités à Paris Dauphine – PSL[1]. L’idée centrale peut se résumer ainsi : le manager, qui était historiquement perçu comme une sorte de tour de contrôle de l’entreprise (la notion de tableau de bord fréquemment mobilisée est éloquente à cet égard), n’est-il pas devenu aujourd’hui une sorte d’éponge absorbant tous les chocs externes ou internes et toutes les contradictions de l’organisation ? Cela pourrait expliquer, au moins en partie, le désenchantement qui le frappe et dont témoignent de nombreuses études qui citent un net accroissement du nombre de refus de promotion à la fonction de manager. Nous avons invité François-Xavier de Vaujany à débattre de cette intuition.

Après avoir rappelé quelques éléments essentiels sur l’histoire du phénomène managérial, sur lequel il travaille avec une équipe internationale de recherche (projet HIMO[2]), François-Xavier de Vaujany a exposé sous forme de verbatims saisissants (voir ci-après) le désenchantement qu’il constate chez nombre de ses étudiants, notamment du programme de master qu’il dirige et qui forme au métier de consultant. Ce paradoxe entre deux représentations du manager, l’une historique, prestigieuse et engagée dans la transformation de la société, et l’autre, contemporaine et peu enthousiasmante pour les jeunes générations, constitue la problématisation de notre atelier.

Sans retracer tous les échanges, les quelques lignes qui suivent résument ce que je retiens de ce premier atelier. Il s’agit donc d’une synthèse et d’un point de vue personnels.

Retour historique : l’émergence du manager-tour de contrôle

Indépendamment de son étymologie à la fois française et italienne[3], le phénomène managérial est historiquement situé (aux États-Unis) et daté (début du XX^e siècle).

L’émergence du management scientifique

Les archives sont formelles, le management est initialement lié au management scientifique, porté principalement par Frederick Taylor, et connaît une croissance exceptionnelle aux États-Unis, puis dans le monde. Contrairement à une idée répandue, le management scientifique, qui s’intéresse tout particulièrement à la décomposition des gestes productifs et à leur optimisation, a fait l’objet de critiques virulentes dès ses premières mises en œuvre. Taylor lui-même n’a pas convaincu son employeur dans la durée et c’est en tant que consultant et auteur à succès qu’il a diffusé ses idées.

L’effort de guerre : un succès de l’administrative management

Le second temps fort du management qui a assuré son succès est directement lié à l’effort de guerre américain lors de la seconde guerre mondiale. En seulement six mois, l’essentiel des industries civiles américaines s’est converti à une production militaire. Du jour au lendemain, les Américains ont assuré 70 % de la production mondiale d’armes, ce qui leur a assuré la victoire. L’arsenal de cette démocratie a littéralement écrasé les ennemis allemands et japonais sous une masse industrielle de bombes et d’innovations. Cette conversion n’a pu avoir lieu qu’en renforçant l’exécutif fédéral au détriment du Congrès, en le dotant d’une capacité inédite de gestion (planification, production, approvisionnement, logistique…). Franklin Delano Roosevelt est à l’origine de cette transformation, que l’on appelle alors administrative management. Les spécialistes de la gestion travaillant pour l’exécutif sont passé d’une trentaine de personnes à la fin des années 1930 à 200 000 quelques mois plus tard ! Il s’agit d’une véritable prise de pouvoir éclair. C’est le grand moment de la managérialisation prestigieuse de l’État américain. Être un manager, à l’époque, signifie être directeur, avec tout le statut que cela implique.

Une prise de pouvoir managériale

Ce bouleversement est présenté comme une véritable révolution par James Burnham dans son livre The Managerial Revolution, devenu une référence incontournable[4]. Burnham décrit une nouvelle classe sociale qui prend le pouvoir sur les moyens de production à la place des capitalistes, les propriétaires des entreprises. Professeur de philosophie politique à New York University, Burnham voit dans l’émergence du manager une révolution politique. La prise de pouvoir par ce nouveau type d’acteur, qui ne possède pas les moyens de production, change radicalement la division du monde entre ceux qui possédaient et dirigeaient (capitalistes) et les autres. La lutte des classes devient de fait caduque. Rapidement, le manager, qui est un directeur professionnel (ou directeur général) recruté pour ses compétences techniques en organisation, en appelle d’autres plus spécialisés pour le seconder et diriger l’activité. Cette nouvelle technostructure de l’entreprise organise, et surtout contrôle l’activité. Le management est la tour de contrôle de l’organisation.

La massification et la banalisation managériale

Très précis il y a un siècle, le terme management est devenu polysémique. Les formations au management se sont multipliées et l’on estime qu’en France, 20 % à 25 % des études supérieures sont des études de management plus ou moins spécialisées. Tout est management, tout est devenu “manageable”. Le management s’est banalisé en même temps qu’il s’est diffusé et spécialisé, au point de ne plus signifier grand-chose aujourd’hui. Les données exploitées par le projet HIMO montrent clairement que l’utilisation du terme management s’écroule à l’orée de l’an 2000. En parallèle, le vocabulaire lié au numérique, au digital et à l’intelligence artificielle se développe beaucoup depuis cette date.

François-Xavier de Vaujany observe que les outils digitaux, quels qu’ils soient, organisent de plus en plus de tâches, de ressources, d’activités, de process d’un point de vue managérial, sans forcément que ce soit appelé comme cela, phénomène qui devrait encore s’accentuer avec l’IA.

La désillusion managériale : un sentiment aigu chez les étudiants

François-Xavier de Vaujany relève, lors de ses échanges avec ses propres étudiants, qu’un nombre croissant d’entre eux expriment des réserves, voire une position de retrait face à la fonction managériale, à laquelle leur formation sélective les dirige pourtant. Voici quelques exemples parmi d’autres :

« Un consultant, c’est quelqu’un qui fait ce que les autres ne veulent pas faire. »

« Je ne veux pas d’un boulot qui m’empêche de vivre et qui n’a pas de sens pour moi. »

« Manager, c’est gérer des équipes et gérer des équipes, c’est de plus en plus gérer les problèmes des autres. »

« Si le management c’est prendre la complexité affective, psychologique, les tourments de chacun et devenir l’espace de défoulement pendant la pause-café, etc., je ne veux pas devenir l’espace vis-à-vis duquel les autres vont s’épancher. »

« Tu te retrouves comme manager à remplacer temporairement tous ceux qui craquent ou qui partent. Tu fais le fusible, le pare-chocs, l’amortisseur jusqu’à ce que ce soit toi qui partes. »

« Quand tu es manager dans un monde de plus en plus connecté, hyper-compétitif et plein de contradictions, tu dois être tout le temps disponible. Tu dois réconcilier des gens et des points de vue qui n’en ont rien à foutre. »

Comment interpréter une telle désillusion ?

De nombreux participants à l’atelier ont confirmé avoir aussi entendu, au sein de leur organisation, ce genre de propos. Ce n’est donc pas l’apanage des étudiants, et notamment ceux de Dauphine, dont il faut rappeler qu’il s’agit d’une formation sélective dont la motivation est un critère d’entrée particulièrement surveillé.

Banalisation et perte de repères

François-Xavier de Vaujany souligne que cette massification et cette banalisation du management sont concomitantes de la disparition progressive de la fonction de contremaître. Alors que la coprésence du contremaître et des ouvriers au sein de l’atelier apportait des effets divers de surveillance et parfois de brimade, mais aussi d’attention aux équipes, au moral, au respect des consignes – notamment de sécurité –, le manager est quant à lui plutôt incité à exercer un pilotage à distance, grâce à des instruments de gestion informatisés, souvent en dehors de l’atelier, et donc coupé de ses équipes et du travail réel.

La difficulté pour les jeunes à trouver du sens dans leurs premiers emplois semble devoir être questionnée. Les attentes des jeunes sont-elles excessives ? Plusieurs témoignages insistent plutôt sur le fait qu’elles sont surtout plus affirmées et davantage exprimées que celles de leurs aînés.

Des corps en tension

Pour François-Xavier de Vaujany, dans ce mouvement de recul, il y a très probablement quelque chose qui se joue vis-à-vis du corps (et du mental) des managers. La notion d’éponge est justement proposée pour rendre compte des forces qui s’exercent sur le corps du manager, corps que les jeunes ne veulent plus engager aussi complètement que ne l’ont fait leurs parents.

Les jeunes semblent aujourd’hui être très attentifs à leur qualité de vie. Ils refusent de tout donner pour le travail, et notamment d’engager leur santé dans un métier dont ils ne voient pas le sens. De nombreux étudiants de Dauphine ont des parents managers. Ils considèrent que l’état de santé de ces derniers souffre de la pression et cela justifie leurs réserves à faire de même : « Je ne veux pas finir comme eux. »

Les archives révèlent que, lors du grand effort industriel et managérial de la seconde guerre mondiale, entre 1941 et 1945, 86 000 personnes sont décédées au travail dans les usines américaines. Ce sont des morts industrielles, pour l’essentiel, liées à la surperformance de la production des arsenaux. De plus, 100 000 personnes ont été gravement mutilées et 2 millions blessées à des titres divers. À titre de comparaison, 292 000 américains sont morts au combat et 671 000 y ont été blessés. Les blessures ne sont pas de même type et ne peuvent être comparées au traumatisme d’une situation de guerre, mais de tels chiffres interpellent tout de même. Les archives montrent également que les femmes, devenues nombreuses et incontournables dans les arsenaux et usines d’armement, ont joué un rôle d’influence déterminant pour inciter les hommes à mieux respecter les consignes et ainsi faire baisser drastiquement les accidents.

Dans les cabinets de conseil en stratégie ou en transformation, dont les horaires de travail sont connus pour être déraisonnables, les juniors sont appelés à absorber avec leur corps le choc de la création de valeur. L’obsession de l’agilité, la continuité de l’expérience client, l’hyper-compétition sont des réalités. L’IA est, en outre, de plus en plus redoutée par les étudiants et les jeunes managers.

Cette fonction d’absorption semble très éloignée du prestige et de l’expertise du management historique défini comme une tour de contrôle.

Une doctrine de l’action collective qui n’en est plus une

Pour François-Xavier de Vaujany, tout indique que nous assistons à la fin de ce qui s’appelait la classe managériale. Penser le management se résume trop souvent à des questions de techniques, de dispositifs, de systèmes, de méthodes de management, ce qui est très éloigné de la doctrine et de la philosophie de l’activité politique qu’il était au début du phénomène managérial américain. Au-delà de la notion du manager-éponge, ce sont des questions sur notre projet de société et nos doctrines de l’activité collective qui se posent aujourd’hui. Que pourrait bien vouloir dire bien gérer, bien manager ou bien organiser à l’heure des urgences climatique, numérique et géostratégique ? Les Chinois, eux, semblent avoir parfaitement compris que, derrière un système économique, il faut une doctrine de l’activité collective et ils ont largement commencé à la penser.

Sur ce plan, on rappellera que la révolution industrielle s’est aussi, et surtout, développée dans le cadre d’une doctrine de l’activité collective affirmée, et dont Saint-Simon est l’un des pères les plus emblématiques. Taylor entretient une nette filiation avec Saint-Simon lorsqu’il prône « l’harmonie pas la discorde, la coopération pas l’individualisme »[5]. En réalité, l’érosion de la doctrine de l’action collective n’est pas universelle. Elle est surtout très européenne. Il existe une doctrine bien vivante en Chine, mais aussi dans la tête des milliardaires américains de la tech. La notion de manager-éponge est aussi liée à un manque de colonne vertébrale (doctrine) en rapport avec les aspirations à s’occuper des problèmes du monde à long terme (climat, IA, guerres…) et à un décalage avec des activités réelles quotidiennes fragmentées, désordonnées qui semblent s’inscrire dans un temps beaucoup trop court (le trimestre).

Quelques éléments discutés pendant le débat

Décomposer les besoins d’absorption

Ne faudrait-il pas distinguer plusieurs types de chocs à absorber par le management, qui se sont multipliés ces dernières années ?

1- absorber les problèmes et les émotions de la vie de l’équipe encadrée, les intégrer pour en discuter avec sa propre hiérarchie ou les fonctions support afin de les résoudre ou de contribuer à les résoudre ;
2- absorber les chocs externes – la performance demandée par le top management – sans les répercuter intégralement sur les équipes (ce serait d’ailleurs plutôt une fonction de silentbloc que d’éponge) ;
3- absorber les contradictions persistantes de l’organisation que seuls peuvent résoudre les managers-dirigeants.

Il est possible qu’une même personne absorbe ces trois types de chocs, mais il s’agit probablement le plus souvent de différents types de managers : d’un côté, ceux qui dirigent et co-élaborent la stratégie, de l’autre, ceux qui la mettent en œuvre sans vraiment y être associés et n’ont pas les manettes pour résoudre les contradictions. Pour le dire autrement, il y a les managers qui ont des marges de manœuvre et ceux qui n’en n’ont pas. Les débats lors de l’atelier ont montré que certains avaient « l’impression d’être pris en sandwich entre les injonctions du top management et la vraie vie », ce qui n’est rien d’autre qu’une autre formulation de l’idée d’absorption.

Un sacerdoce ?

En ce qui concerne les problèmes et les émotions de la vie de l’équipe (la première des catégories évoquées), il est possible qu’ils soient aujourd’hui plus nombreux, plus délicats ou plus complexes à résoudre que par le passé, mais si un responsable d’équipe ne se sent pas concerné, c’est qu’il a une faible appétence à la fonction de manager. Les entreprises auraient tout intérêt à être attentives à ne pas pousser un collaborateur dans la filière managériale s’il n’en a ni le goût ni les qualités. Toutefois, lorsqu’il n’existe pas d’autres parcours de reconnaissance et de promotion que de devenir manager, des personnes n’ayant pas l’appétence d’exercer cette fonction sont amenées à postuler, et les entreprises à les accepter pour les conserver. Le fameux « pour pouvoir progresser, il faut être manager… et si possible gérer un P&L » peut faire de sérieux dégâts.

Les effets de la massification et de la banalisation

Au cours de l’atelier, des témoignages contradictoires se sont exprimés sur la disparition des contremaîtres. Cette disparition serait avérée dans certains secteurs industriels, comme la sidérurgie, avec les conséquences fâcheuses précédemment décrites, alors qu’elle serait combattue dans d’autres secteurs, comme l’automobile, où les contremaîtres, que l’on appelle plutôt superviseurs, constitueraient au contraire le premier échelon de management sur lequel s’appuie l’organisation.

Si la massification du management a étendu la fonction managériale vers le bas en gringottant les contremaîtres, l’informatique, les services en ligne et, de plus en plus, l’IA sont probablement en train de grignoter des tâches et des compétences des managers. L’une des premières victimes est la secrétaire ou l’assistante. Si les managers-dirigeants disposent encore la plupart du temps d’assistantes, ce n’est plus le cas des managers intermédiaires, qui doivent se contenter d’une assistante pour tout le service. Elle est d’ailleurs davantage occupée à mettre de l’huile dans les rouages, à faire payer une facture fournisseur bloquée dans un ERP, qu’à assister le manager ou les équipes. Ce reflux des effectifs d’assistantes et la modification de leur rôle augmente sûrement d’autant le besoin d’absorption du manager intermédiaire.

Un désengagement multiple

Certains témoignages ont insisté sur le fait que le refus d’obstacle existe aussi avec des profils plus âgés et à plus haut niveau, ce qui conduit à une sorte de divorce larvé avec l’entreprise : « Je n’y crois pas ou plus. Je ne vais pas m’investir, y compris en termes de santé, dans une organisation en laquelle je ne crois pas ou plus. »

Le débat a aussi souligné que les enfants de patrons de PME/ETI refusent assez souvent de s’investir dans l’entreprise qui a complétement absorbé leur père ou leur mère, et parfois les deux.

Par ailleurs, les échanges ont mis en avant le fait que la prise de distance vis-à-vis du management pouvait parfois correspondre à un moment de la vie, comme l’arrivée d’un enfant par exemple, et pouvait donc s’orienter dans un sens comme dans l’autre en fonction de l’évolution de la situation personnelle et familiale, ainsi que des goûts, qui peuvent changer au cours de la vie.

Controverses

Le refus de promotion[6] n’est pas considéré par tout le monde comme un problème, dans la mesure où les places offertes sont, par construction, limitées. Sur ce point, le débat a permis de rappeler que le management peut être perçu comme une fonction, une compétence, un statut, une pratique. En réalité, le management est partout. La fonction est largement répartie. Tout le monde contribue à la fonction managériale, ne serait-ce que par la participation à l’élaboration des plannings et au reporting d’activité, à la gestion de projets et, bien sûr, par l’auto-organisation, la communication, une certaine entraide… La défiance vis-à-vis de tout ce qui relève du management est donc forcément problématique dans l’organisation quotidienne, indépendamment du refus de promotion qui ne touche effectivement qu’une petite partie des salariés.

Les participants ont évidemment évoqué le terme leadership, ce qui a été l’occasion de rappeler que la performance est le fruit d’aspects individuels et d’aspects collectifs. Le management est historiquement focalisé sur l’action collective. La tendance récente à valoriser le leadership est une manière de mettre l’accent sur les qualités personnelles des uns et des autres. Ce sont deux écoles de pensée assez différentes.

Le débat a également porté sur les différences culturelles entre les types d’entreprises (grand groupe, ETI, start-up…). Certains sujets, comme le temps de travail, sont très difficiles à traiter dans des grands groupes, notamment avec les représentants du personnel, qui multiplient les précautions et les cas d’exception. Dans les start-up, il s’agirait d’un non-sujet et l’auto-organisation, notamment du télétravail, fonctionnerait particulièrement bien. La stratégie de l’entreprise y serait également plus claire et les possibilités d’avoir des marges de manœuvre seraient réelles. C’est donc assez logique que la crise du désir de management y soit peu perceptible.

Conclusion

Nous ne pouvons que remercier François-Xavier de Vaujany d’avoir éclairé notre réflexion collective par ses recherches historiques, et surtout d’avoir accepté de verser au débat une hypothèse qu’il n’avait pas encore eu le temps d’étudier rigoureusement dans le cadre de ses recherches. Nous le remercions de sa confiance.

L’existence d’une crise du désir de management est globalement confirmée par les praticiens, à quelques nuances près. L’idée d’une fonction d’absorption par les managers (notion d’éponge) de certaines tensions et de certains chocs s’est révélée prometteuse, surtout si elle est décomposée en plusieurs catégories mises en regard de différents types de managers (top, middle, de proximité…).

Le sujet mériterait sans doute d’être approfondi, notamment pour donner aux fonctions RH en charge de l’accompagnement des managers et aux dirigeants des outils d’analyse pour repenser leurs programmes d’accompagnement à l’aune des défis actuels du management, que l’IA ne fera sûrement qu’accentuer. Les participants à l’atelier ont tous exprimé leur intérêt pour réfléchir aux évolutions du management, et particulièrement aux effets de l’IA sur ce dernier.

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[1] François-Xavier de Vaujany, « Le manager-éponge », post publié sur LinkedIn le 8 septembre 2025.

[2] Le projet HIMO (History of Institutional Management & Organization) rassemble plus de 20 chercheurs internationaux (France, États-Unis, Royaume Uni, Brésil…) autour de la plus grande base de données au monde concernant le phénomène managérial (américain au cours du XX^e siècle et après) – https://organologia-institute.org/

[3] Cf. « Les origines du terme management » sur le blog Élucidations managériales.

[4] François-Xavier de Vaujany retrace l’importance de cette bascule dans la pensée managériale au micro de France Culture, dans une émission passionnante intitulée : « James Burgham et les managers au pouvoir ». Cette émission est disponible en podcast.

[5] Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers Publishers, 1911, p. 74.

[6] Cf. Sarah Dumeau, « “C’est trop de charge mentale” : pourquoi le rôle de manager ne fait plus rêver tout le monde », article publié sur le site des Echos le 29 janvier 2025.